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《发现利润区》第四章:通用电气前董事长杰克•韦尔奇

  • 作者:天翼图书
  • 发布日期:2014-02-17

为客户提供解决方案的企业设计

为什么我的产品市场占有率很高,但利润却很低?

我的企业是推销产品还是为客户提供解决方案?

我是否应当将制造业务转向服务业务和以知识为基础的业务?

是否有可行的方法将我的企业转向未来高利润的活动领域?

有一段被所有商业杂志都津津乐道的故事:一家中等规模的公司从通用电气公司购买了价值50万美元的个人电脑。这有什么稀奇的?在许多人眼里,通用电气公司并不生产电脑!为什么这家公司不直接从电脑制造商那里购买电脑?因为制造商只出售电脑,而电脑这种产品很多厂家都能生产。相反,除了电脑外,通用电气公司向这家公司出售的还有自选配置、零部件、服务和融资。这家公司与其客户通过电子化系统联系业务,它的电脑需要全年不间断运行。所以,这家公司需要的是电脑支持服务。而且通用公司提供的融资服务可以使公司获得现金支持,更好地匹配其收入和支出,从而启动为期3年的技术升级工作。通用电气公司看到了客户的这一需求并满足了它们,从而为这家公司提供了解决方案。

通用电气公司的企业设计处于领先地位,这一模式回答了许多制造企业的管理人员都会提出的一个问题,即“我如何通过制造和销售产品获利”。电脑制造已经成为或者正快速变成一个无利可图的行业,正如汽车制造、消费电子以及无数其他行业和五金行业一样。事实上,制造业正处于无利可图的持续威胁之下,因为强大的消费者和快速跟进的模仿者之间通力合作,侵蚀了利润,将过去有利可图的活动导入了未来的无利润区之内。

是否所有的制造业都处于无利润区,人们在其中均是高投入而低回报呢?答案既是肯定的也是否定的(见图4–1)。如果企业只关注“产品”,那么答案就是肯定的。如果企业采用了和通用电气一样的方法,即只将产品当作企业战略体系的一部分,那么答案就是否定的。在这样的战略体系中,客户的问题被视为进入利润区的新机遇。

然而,大多数制造商仍然对20年前运用的企业设计深信不疑。这些人认为客户还跟从前一样,生产的是同一系列的产品,他们仍可以以相同的质量和价格来实现差异化,他们仍然将销售产品作为获取价值的唯一机制。更重要的是,这些制造企业仅仅利用产品来为客户创造价值,它们的企业设计都是以产品为中心的。如果某一行业中每一家企业的设计都是以产品为中心,那么它们会以同样的方式展开竞争,为客户提供相同的产品。在这种情况下,能将企业及其产品区别开来的唯一途径就是确立自己在成本或质量方面的领先地位。如果行业内的所有企业都追求成本和质量领先,那么,这个行业很快就会变得无利可图。

随着现有制造产品价值的日益减少,仍然在玩市场占有率游戏的制造商们会发现,企业销售收入增加的同时利润却下降了,这反过来又阻止了企业为股东创造更多的价值。这种情况在以制造为基础的市场上屡见不鲜。

在杰克•韦尔奇担任通用电气首席执行官期间,他曾先后3次修订了公司的企业设计。每一次修订都使公司离传统的以产品为中心的制造模式渐行渐远。从他第一次提出以利润为中心的“不做第一,就做第二”的企业设计,到第二次以利润为中心的“群策群力”设计,再到目前的以客户和利润为中心的“销售解决方案”设计,韦尔奇不断地满足了客户的需求和偏好。结果,通用公司的市值从韦尔奇1981年开始担任首席执行官时的130亿美元增加到1996年年底的1 620亿美元(见图4–2)。

由于遵循了以客户和利润为中心的理念,杰克•韦尔奇为公司股东创造了约1 500亿美元的价值。在职业生涯早期,他就认识到客户的需求和偏好会发生改变,自己所处行业的利润区也会转移。韦尔奇认为,要使通用电气时刻处于利润区,就必须不时地修订公司的企业设计。

韦尔奇按步骤对公司的企业设计进行了革新。在能够制定出更精密的企业设计之前,他首先需要确保公司在基础业务领域实现健康运营。为了做到这一点,他使通用电气在每一项现有业务领域内都保持领先地位并且大幅削减成本。这些以利润为中心的举措使通用电气成为业内的领头羊,并且为公司进入下一个阶段的企业设计奠定了基础。

每次更新企业设计时,韦尔奇都提出、发展并且运用推动变革的理念。韦尔奇勇敢地面对来自旧观念的质疑,创造了紧凑而富有挑战性的工作环境。他克服了来自同伴、客户和竞争者的巨大压力,他创造并完善了每一种经营理念,振作团队的士气,其后再贯彻这种理念,直到整个通用电气公司(包括员工、客户,甚至竞争对手)都看到这种理念的价值,并且对此深信不疑。就这样,韦尔奇克服了一个又一个障碍。而且,通过向位于纽约州克罗顿维尔的通用电气商学院进行投资,韦尔奇确保通用电气公司能继续运用先进的理念驱动新企业设计。这就是通用电气成为全美最杰出的知识应用型公司的原因。

韦尔奇找到了在制造业中赚钱的方式。他精心设计了一种模式,综合利用通用电气公司的最大资产——客户关系和它已确立的基础地位,为公司的股东创造了更多价值。当许多制造商认为制造业正在变成一个大而无当的无利润行业时,通用电气公司则在制造行业的多个领域里都获取了利润。

不做第一,就做第二

1981年,杰克•韦尔奇初掌通用电气公司,当时该公司制造的产品门类齐全,从灯泡、飞机发动机、引擎到合成树脂应有尽有。提供多样性的产品是许多制造商过去几十年中一直运用的增长战略。成功的制造企业兼并或收购其他制造企业,因为它们想获得更大的成功,想通过不同的产品涉入不同的行业,以此来分散企业经营的风险。当这些制造企业为它们客户创造的大部分价值停留在其出售的产品上时,这样的增长战略就是合理的。生产最好的产品,建立强大的分销体系,产品卖得好,那么价值就创造出来了。销量越多,企业创造的价值就会越多。

然而,许多企业都止步于此,唯有韦尔奇的通用电气没有。韦尔奇认为,公司要想创造更多的价值,不仅要增加产品数量,而且还要提高单位产品的销售利润。在当时,提高产品销售利润的最好方式就是成为市场占有率的领导者。20世纪七八十年代,由于巨大的经济规模、丰富的制造经验和强大的购买力,市场占有率的领先者都获得了丰厚的利润。另外,市场占有率的领先者可能成为行业标准制定者,因此,它可以提高价格并且将产品出售给喜欢规避风险的客户。1981年,市场占有率的领导地位就是获得利润的保障。

在以利润为中心的思想的指导下,韦尔奇将目光转向了成为市场占有率领导者。因此,韦尔奇运用一种新理念革新了20世纪70年代通用电气大型集团式的企业设计,这种理念就是“不做第一,就做第二,否则就退出”。这种理念以最清晰、最直接的方式表明,通用电气公司将只在业内领先的领域投资,而将最弱的业务出售给急切买进并且能够更好地管理它们的企业。这是一种更明智的选择。通用电气可以利用销售弱势业务的资金提高自己在其他业务的地位,或者投资更好的项目。因此,公司的信条就是:要么改进,要么退出,并且要马上行动。

然而,尽管韦尔奇知道这一理念能够推动利润大大增加,但他深知,在业务众多的通用公司,实施整个公司全员参与的彻底改革将会面临巨大挑战。它要求传递的信息简单且可操作性极强,要能够被很好地理解、重复和实施。韦尔奇认为,实现真正的变革需要持续的沟通、不懈的努力以及一套可实施的行动方案。通常情况下,这样的行动方案有利于人们增强对信息的认同,尽管它的执行经常很困难且容易遭到强烈抵制。

在推行“不做第一,就做第二”的设计之初,公司人员颇受激励,但之后的很长一段时间内,改革遭到了抵制。主要表现为决策难以制定,效果不明显,而且公司内的许多人都认为,“这一设计也终将会过时”。笼统来看,反对韦尔奇方案的论调也颇有一番道理。我们能够想象得出部门负责人提出的反对理由是这样:

但是,杰克,你冷静点儿。排在第四或者第五不是他一个人的错,他接手时公司排在第六呢。实际上,他做得已经不错了,去年这项业务带来了1亿美元的收入。我们应当留下他,我们也应当保留这项业务。

毕竟,人们会认为“不做第一,就做第二”的市场地位目标过于简单或武断。对此,任何通情达理的人都会劝说他不要太较真儿。

但韦尔奇可不是这样通情达理的人,至少当他正试图改变通用电气这样一家大规模的成功企业时是这样。整整两年中,他都坚定不移地坚持着自己的立场。到1983年,效果开始显现,公司的财务状况有所改善。就这样,在通用电气公司内部,越来越多的人开始支持“不做第一,就做第二”的理念,它甚至成为公司员工内心自豪感的原动力。对于逐渐以利润为核心的通用公司管理人员来讲,“不做第一,就做第二”已经成为通用电气得以立足的坚定、实用和战略性的原则。

“不做第一,就做第二”这一以利润为中心的信条,其主要宗旨在于:它是实现目的的一种手段,是迈向更强大公司的战略步骤,其目的并不在于自身。“不做第一,就做第二”仅仅是一种以利润为中心的企业设计,随着客户的变化,这种设计也需要做出改变。

客户的确发生了变化,他们变得更强大了。通用电气公司大部分的产品都出售给像福特、沃尔玛、通用汽车和波音公司这样的客户。当时的市场中,卖方营业额的很大一部分由少数几家客户来把持,因此这些客户可以利用日益增强的实力来压低价格。在争夺市场占有率领先地位的竞争中,制造商已将价格降到了无利可图的水平。市场占有率的领先地位已无法再确保企业赢利,利润区已经发生了转移。要想保持赢利,通用电气需要新的理念和企业设计。

群策群力

到了20世纪80年代中期,韦尔奇和其他远见卓识的管理者都清楚地意识到,仅凭市场占有率已经不足以赢利了。市场占有率和赢利之间的关系正在弱化。一些行业里,价格的螺旋式下降形成了巨大的无利润区。许多情况下,市场占有率和利润之间开始呈现出一种反向的关系。在多个行业里,如汽车、咖啡、建筑钢材等,市场占有率最小的企业反而最赢利,而市场占有率最大的企业利润却最少。市场占有率高但不具备高效生产率的企业正濒临淘汰。

韦尔奇知道,通用电气的生产效率能够变得比20世纪80年代中期更高,这一点他能够从数据中解读出来。在整个80年代早期,通用电气每年的生产效率增幅仅为2%。由于通用电气的多个业务领域在价格谈判中面临着强大的客户压力,公司不得不改变“不做第一,就做第二”的企业设计——从市场占有率转向高效率的市场占有率。为完成这一转变,韦尔奇提出了广为人知的“群策群力”计划;从字面来看,意思就是剔除工作流程中不必要的环节。

该计划的关键是将参与实际工作流程的员工集中起来,描述和总结目前企业采用的方法,然后从中找出可以被剔除的不必要环节。群策群力计划回避和反对明目张胆的官僚主义做法,由员工当场提出建议,并在当天提交给管理层,然后由管理层当场定夺,最后按步骤付诸实施。

这种方法不拘一格,激发了员工的投入和参与热情,改进了沟通交流模式,并且赋予了员工一种主人翁意识。这一改革代表了通用电气企业设计组织方面的深刻变化——从命令和控制转变为更加注重员工的作用和潜在贡献。这是一项重大的群策群力机制。通过降低官僚等级制度的束缚力和提高员工的真正参与程度,韦尔奇极大地提高了企业效率。这种方法是将领先的市场占有率地位转变为高赢利业务的唯一保证。

自1988年10月群策群力计划正式实施起,这项计划很快就渗透到了公司文化的各个层面,它逐渐变成了一种半自控的有组织的连锁反应。到1992年,超过20万的通用电气员工参与到了该项目的培训中。到1993年,约有20万通用电气员工可以随时随地参与到这项计划中来。该项目对通用电气产生了巨大影响。在群策群力计划实施之前的1981年到1986年,通用电气的年均生产率提高幅度仅为2%。而从1987年到1991年,项目的实施使公司年均生产率提高幅度翻了一番,达到了4%以上。

韦尔奇的卓越不凡之处在于,他能够对形势变化做出及时的、富有远见的分析,并采取相应的措施,而不只是提出一些方法。“不做第一,就做第二”就是韦尔奇在综合分析现有观点的基础上提出来的具有创造性和可行性的方案,群策群力也是韦尔奇结合通用电气的实际情况,对现有的处于萌芽状态的关于发展速度和重塑理念的思想潮流(这些理念直到20世纪90年代早期才由一些企业观察家正式表述出来)进行整合之后提出来的创新理念。

如韦尔奇的许多思想和举动一样,群策群力计划在通用电气的实施比在美国其他大公司早了好几年。到20世纪90年代早期,这些大公司才开始着手创造更具流线型、更富生产力的公司结构。许多企业加入重组热潮时,往往弄错了努力的方向。它们只是顽固地简化已经过时的企业设计,而不是重塑其企业设计以此进入未来的利润区。相反,在通用电气运用群策群力计划简化其现有的企业设计时,韦尔奇已经着手制定下一个企业设计了。通用电气不断地修正自己的企业设计,从而使这一模式的理论基础、结构和方法更加以客户和利润为中心。

销售解决方案

劳伦斯•杰克逊是一家大型汽车部件供应商的总裁(该公司的年销售额在10亿美元以上),他对销售解决方案这一主题非常感兴趣。他升职后,曾这样讲述自己的经历:

我讲讲过去两个月中经历的三次不同的促销活动。第一位销售人员来自一家大型化学公司,这家公司制造了很多种化学原料,我的企业在生产中也用到他们的很多化学原料。这位销售人员既温文尔雅又专业,他对产品的技术性能和特征都非常熟悉,他不断地向我们介绍他们公司产品的优势。

当然,他说的没错,他的公司的产品确实非常棒,但是,我们其他供应商的产品同样也很棒。他的卖点在于他说能为我们提供一站式服务。这当然是个好主意,但对我而言同样没什么吸引力,因为其他供应商也有同样好的产品,而且运输成本也很低。对我而言,只从一家供应商那里购买多种产品有什么好处呢?

第二位销售代表与第一位非常不同,他销售的是塑料。我们公司会使用大量塑料。这位销售人员的技术技能也很过硬。他对自己的产品和企业充满着激情,一直在谈他的公司正在开发的新的增值项目。这听起来不错,但对我们有什么意义呢?他说这些项目能在将来给我们带来收益。我说,那就以后再来找我吧。

第三位销售人员来自通用电气公司。尽管他的工作是推销塑料,但是,他丝毫没有谈及他的产品。他只是问了我一些问题,比如,我在购买设备方面占用了多少资金?产能损耗率有多少?在生产工厂里,使用目前的原料和加工设备,我遇到的最大问题是什么?我在运输和物流方面占用的资金有多少?

我们谈得很好。当我谈起我们所面临的经营问题时,我们聊起了一些很有意思的话题。当时我们谈了很多。

两周之后,这位销售人员又来了,他带来了通用电气资本公司提出的如何减少资金占用和降低融资成本的建议,这些建议涉及我们公司的生产装备和物流。他还就我们如何节省仓储空间给出了建议。同时,他还提议由通用公司的工程师和我们的工厂工人合作,一起就如何优化原料的使用做出改进。

接着他谈到了全球性支持的问题。我们正在全球大力拓展业务。他向我们介绍了通用电气会如何支持我们的全球性扩张。

我盘算了一下,他所提出的建议能给我们的运营在资本、融资和产能损耗方面节省一大笔钱。当然,他拿到了我们的塑料订单——几乎是全部订单。而且,他们的塑料还将随着我们的产品卖向全球各地。

喜欢这种做生意方式的人不只有我一个,我们工厂里的人也喜欢。他们与许多产品推销人员打过交道,其中只有通用电气公司的推销人员花时间倾听他们的问题,并帮助其解决了问题。当决定哪家公司将成为我们的供应商时,结果就显而易见了。

而且,通用电气公司提供的全球性支持让我们的运营变得更容易了。在服务我们苛刻的客户——汽车制造商方面,通用电气公司提供的这种支持帮了我们的大忙。

20世纪90年代早期,韦尔奇清楚地看到,即使拥有高市场占有率和高生产效率也无法保证可持续的利润增长。要想维持成功,通用电气需要将自己的企业设计提升到更高的层次,即从销售产品转变为销售解决方案。

为什么要改变企业设计?因为客户的需求和偏好发生了变化。

客户正不断发生根本性的变化。过去的这些年中,随着从供应商那里购买产品数量的增加,客户变得越来越精明,对产品也越来越熟悉。而且,随着他们对制造商的产品和技术越来越了解,与产品给用户带来的经济效益相比,产品技术规范的重要性降低了。结果,制定购买决策的人由采购代理人、技术人员和工程师变成了行政管理人员和高层管理人员。工程师们关注的是所购买的制造产品的技术细节:这些产品是否符合规范要求?它们的成本与竞争对手相比如何?高层管理人员更关注所购买产品的使用体系或背景。高层管理人员不太注重具体的产品,他们更重视的是老的工艺中使用的新方法能否大幅降低整个工艺的总成本,并且提高公司的赢利能力。

这种变化便产生出了重大的新业务机遇,但是传统的、以产品为中心的供应商无法对这一机遇做出积极的回应。抓住这一机遇就意味着制造企业必须改变客户选择,将客户目标从工程师和采购代理转向高层管理人员;它们的服务范围要从产品转变为解决方案;它们的差异要从价格转变成为客户提供更好的系统经济方案;它们的价值来源要从产品转为服务。简而言之,制造商必须改变整体的企业设计。韦尔奇领导下的通用电气公司做到了这一点。

随着客户从工程师转为企业高层管理人员,韦尔奇首先做的是改变通用电气公司的营销方式:不再只依靠销售人员向采购代理商或者工程师们推销产品,韦尔奇亲自出马与通用电气的客户——企业高层管理人员进行面对面的谈话。客户群体范围很广,包括医院、零售商、汽车制造商和公共事业机构等,韦尔奇深知面向高层管理人员的营销方式与传统营销方式之间的不同。他比竞争对手先行几步,有意识地为通用电气公司准备了一套以解决方案为导向、面向高层管理人员所必需的新式营销策略。那时,通用电气业务的规模之大和范围之广已经使得业务部门领导人的“副总裁”头衔有些过时了(这些部门中有8个都可以单独列入财富500强名单)。意识到了这一点,韦尔奇便赋予了这些领导人一个新头衔,即“总裁兼首席执行官”。当时,公司已有13位头衔为首席执行官的高层管理人员。

要想总裁营销模式奏效,韦尔奇需要深入了解客户行业中发挥作用的力量,包括但不限于客户经济系统和收益增加的理念。韦尔奇不能只卖产品,他必须把产品置于客户整体的经济体系中来加以考虑。这一系统的经济观要求韦尔奇推动通用电气公司超越传统的产品与销售关系,与客户建立一种真正的业务伙伴关系,从而为双方都创造出价值。要实现这一点,便需要提供解决方案来增强客户和供应商的赢利能力。

韦尔奇和他的业务部门负责人变成了总裁营销方式的先驱实践者。他们综合运用通用电气公司对客户的系统认识,为客户制订出新的解决方案,而且他们将公司当前的客户关系拓展为更长期、具有更高价值的关系。例如,20世纪90年代中期与福特公司进行谈判时,韦尔奇直接与福特公司首席执行官亚历克斯•特罗特曼面谈,他为福特公司提供了一系列产品和工艺技术方面的解决方案,为福特节省了资金,并且增强了它的赢利能力。为了显示通用电气帮助福特的诚意,韦尔奇来到福特公司的生产车间并且与装配线上的工人直接进行交流。他问这些工人是否喜欢通用电气的某些产品和服务,通用电气如何才能做得更好,以及他可以为福特公司做些什么等问题。韦尔奇将听到的意见和建议统统记录了下来。当他返回通用电气的时候,他召集负责与福特公司联系的所有管理人员一起展开讨论。韦尔奇要求他们立刻制订出纠正错误做法的方案,他们立刻照做。结果如何呢?通用电气与福特签订了供货合同。而且,福特公司认为通用电气提供的解决方案非常有效,因此,通用电气成为福特公司欧洲业务的主要供应商。

韦尔奇是首席执行官营销模式的先驱者。随着大企业的高级管理层之间的业务联系成为常态而非特例,未来,首席执行官营销模式会得到极大推广。由于这种高层的互动要求对客户经济系统有高度的敏感性,因此,首席执行官营销模式产生的效果要远远好于简单的高价值销售。这种敏感性给客户带来了日益增加的响应度,提高了人们预期客户需求和偏好的积极性,促使人们乐于重新设计游戏规则。传统的产品/销售企业设计已经导致许多行业的赢利能力不复存在,但是客户解决方案的企业设计会为企业创造出强大的螺旋上升态势。这些企业能够制订各种解决方案,既为客户创造更高的价值,又为股东创造更多的利润。

首席执行官营销模式仅仅是通用电气客户解决方案企业设计的一个方面。通过从以产品为导向向以服务为导向的转变,韦尔奇还逐渐改变了通用电气的业务和价值获取方式。韦尔奇再次综合利用了通用电气已经建立的产品基础和客户基础以及公司对客户经济系统的认识,明确了新的利润区并制定了高成本效率的企业设计。

拥有杰出的产品知识,但却不能利用这些知识完成从产品领先到解决方案领先的转变,这无疑成为公司错失的最大机遇。整个20世纪90年代,通过将产品、维护、服务和融资组合在一起,韦尔奇致力于确保通用电气获得所有可能的价值。

事实上,通用电气最伟大的企业设计变革之一就是1986年以来在加里•温特领导下的金融服务部门(通用电气资本公司)的积极扩张。韦尔奇了解通用的融资业务,因为从1977年到1981年,该部门都由他直接负责。该部门的经营一直是以消费者产品为导向的,例如为通用电气的设备提供融资服务等。

韦尔奇和温特非常重视并看好金融服务的前景。他们没有将融资当成销售更多产品的手段(这是传统制造商的观点),而是将融资当成能够给客户带来利益的解决方案的核心,因为价值已经从制造转移到服务上。同时,通用电气也将目光盯向能够积极开辟融资业务的地方。通用电气资本公司每年都要收购30家保险、信用卡和其他金融公司。到1995年年底,该公司的资产总值已经高达1 860亿美元,一跃成为美国第三大银行。

在韦尔奇设想的解决方案企业设计中,融资仅仅是提高价值获取的一个因素。例如,通用电气制造喷气式引擎,为购买它们的买家提供融资支持,对它们进行维护和检修,并提供零配件等。在通用电气竭尽全力与劳斯莱斯和美国联合技术公司的下属公司普拉特惠特尼等竞争对手展开竞争,为新产品的销售赢得市场占有率的同时,通用电气公司在某些领域对售后服务的关注却创造出了超过30%的利润率。为了增强实力,通用电气收购了英国航空公司的维修部门,还收购了格林尼治航空服务公司。这进一步壮大了通用电气喷气引擎服务部门,从而使得该部门能够为其他制造商的设备提供检修服务。

通用电气将这套以服务为导向的方法推广到了其他市场上。例如,多年以来,通用电气为医院提供X射线机和扫描设备。随着制造商为了争夺市场占有率而竞相削价以及医院面临来自管理部门降低成本的巨大压力,大多数医疗器械产品已经无利可图。为此,通用电气开发了一套高利润率的在线诊断服务系统。该系统将全世界11 000台扫描设备连接起来,并对这些设备进行检查,甚至可以远距离修复设备存在的问题。

通用电气资本公司灵活地将通用电气企业设计扩展至下游业务:通用电气汽车金融服务公司是美国最大的非专属汽车租赁商;通用电气是世界上最大的装备管理公司;通用电气是最大的初级抵押保险业务经营商;通用电气是全球第三、美国最大的再保险公司。由此可见,通用电气不再只靠产品制造来确立自己的市场地位。

韦尔奇深知,价值增值的潜能在于下游服务和融资活动。他对这些活动的关注源于其以客户和经济为中心的理念,而非来自于以产品为中心的理念。他看到了产品延伸出来的更有价值的领域,从而在此基础上重新确立了游戏规则。

韦尔奇发现,对于市场上的任何产品而言,其周围都存在一个更大的经济领域,产品自身仅仅是其中的一个子系统。产品是产生利润的催化剂,是驱动这些业务运转起来的启动装置。客户购买产品之后,还需要维修保养、融资、更换零部件、升级等。通常情况下,与这些“非产品”和“产品后”活动相关的收入是直接销售产品收入的许多倍。在赢利能力方面,二者的差异就更大了。韦尔奇意识到利润区正从产品转移到产品引发的下游活动中,因此他改变了通用电气企业设计的经营范围和价值获取机制,从而抓住了利润区转移的机遇。由于获得了这一部分产品的售后收入和利润,通用电气的售后服务和融资贡献了整体运营收入的40%。另外,自20世纪80年代中期以来,通用电气的金融服务部门——通用电气资本公司的年均净收入增长率为18%,而同期通用电气其他业务的年均净收入增长率仅为4%。

尽管韦尔奇对企业设计进行了创新,使通用电气的各项业务都数一数二,之后运用群策群力的方式极大地提高了公司的生产力,并且给客户提供了解决方案,但是他仍然致力于重新部署通用电气公司的资产向高利润、非制造业务转移,这些业务源自于公司产品,但又不完全依赖产品。韦尔奇认为,作为一家制造企业,通用电气必须找到赢利的新方式,同时对其制造业务进行优化。真正以利润为中心的企业理念,不可避免地会引导企业从事制造业之外的活动。

应用知识型公司

作为通用电气的首席执行官,韦尔奇运用正确的理念推动了通用电气的企业设计创新。韦尔奇深知理念会对变革产生多么强大的导向作用。在确保公司运用理念推动企业设计创新的同时,韦尔奇为位于纽约州克罗顿维尔的通用电气商学院投入了大量资金。克罗顿维尔商学院将持续创新的理念灌输到了通用电气公司的未来领导人身上。克罗顿维尔的“学生”体验了新的企业设计思想,他们还从通用电气公司内部吸收有益的思想,进行发展并进一步推广。通过这个商学院,通用电气能够将成功的新企业设计知识运用到实践中。

例如,通过低价供应、持有股份和保留采购利润的做法,通用电气下属的一个子公司成为电脑客户的实际供应合作商。这一转变的核心思想就是,通过运用公司自身的购买实力并通过为其他公司代理采购而进一步增强自身的购买力,通用公司便能够赢得市场占有率并提高利润。这一思想被带到了克罗顿维尔商学院,在那里经过了进一步的完善之后,被推广到通用电气的其他部门。在通用电气的公司体制下,赢利的理念会更容易传递,很快这一做法便得到了广泛的传播。

像克罗顿维尔这样的内部商学院所提供的巨大价值能够检验不同行业的理念和方法。但是,通常情况下,由于内部商学院只从企业中获取资源,而其中大部分资源都来自于企业所在的行业内部,因此行业管理理念的丰富性会降低。然而,通用电气本身就是一家跨行业企业,它为学院提供了动态的、有竞争力的企业设计。从历史经验来看,通用电气这种义无反顾的多样化经营模式是其作为传统理念创新者的主要竞争优势所在。幸运的是,通用电气并不打算成为商学院或咨询公司。然而,其他公司现在已经开始领会到通用电气业务设计中知识运用的效果了,尽管它们不知道自己要达到同样的能力还需要多少年。

通过克罗顿维尔商学院,通用电气加速了企业设计创新的步伐,使企业在竞争中处于更有利的地位。通用电气的企业设计创新(见表4–1)促进了显著的价值增长(见图4–2),使公司从价值流出转变为价值稳定,从而最后实现了价值流入(见图4–3)。价值增长会持续下去吗?目前,公司实施了六西格玛质量管理项目,目标是到2000年消除缺陷。对此,大多数观察家认为,该项目的实施会使通用电气的价值增长态势一直持续到21世纪。

为客户提供解决方案的企业设计——问题清单

我是否已经明确要提供什么产品?我的生产效率是否达到最高?

我是否利用已有的一切机会向我的硬件客户提供配件、服务和融资?

我是否已将公司有关产品及其使用周期特征的知识转变为一种专有的优势,从而为客户提供服务、评估风险并且制定有利可图的融资决策?

我是否为客户的经济系统构建并量化了一种精确模式?

我是否为显著地改进客户的经济体系而制订了解决方案?

我是否已将我的解决方案转变成为一种与客户之间的独一无二的关系,这种关系可以使我获得有关客户业务的信息?这是否会让我了解(比其他人更好、更快地了解)客户的经营状况和偏好以及未来的动向?

我是否创造了机会以实施有效的总裁/高层管理人员营销计划?