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《发现利润区》第五章:三位管理者的故事

  • 作者:天翼图书
  • 发布日期:2014-02-17

为客户提供解决方案的企业设计

为什么我的产品市场占有率很高,但利润却很低?

我的企业是推销产品还是为客户提供解决方案?

我是否应当将制造业务转向服务业务和以知识为基础的业务?

是否有可行的方法将我的企业转向未来高利润的活动领域?

有一段被所有商业杂志都津津乐道的故事:一家中等规模的公司从通用电气公司购买了价值50万美元的个人电脑。这有什么稀奇的?在许多人眼里,通用电气公司并不生产电脑!为什么这家公司不直接从电脑制造商那里购买电脑?因为制造商只出售电脑,而电脑这种产品很多厂家都能生产。相反,除了电脑外,通用电气公司向这家公司出售的还有自选配置、零部件、服务和融资。这家公司与其客户通过电子化系统联系业务,它的电脑需要全年不间断运行。所以,这家公司需要的是电脑支持服务。而且通用公司提供的融资服务可以使公司获得现金支持,更好地匹配其收入和支出,从而启动为期3年的技术升级工作。通用电气公司看到了客户的这一需求并满足了它们,从而为这家公司提供了解决方案。

通用电气公司的企业设计处于领先地位,这一模式回答了许多制造企业的管理人员都会提出的一个问题,即“我如何通过制造和销售产品获利”。电脑制造已经成为或者正快速变成一个无利可图的行业,正如汽车制造、消费电子以及无数其他行业和五金行业一样。事实上,制造业正处于无利可图的持续威胁之下,因为强大的消费者和快速跟进的模仿者之间通力合作,侵蚀了利润,将过去有利可图的活动导入了未来的无利润区之内。

是否所有的制造业都处于无利润区,人们在其中均是高投入而低回报呢?答案既是肯定的也是否定的(见图4–1)。如果企业只关注“产品”,那么答案就是肯定的。如果企业采用了和通用电气一样的方法,即只将产品当作企业战略体系的一部分,那么答案就是否定的。在这样的战略体系中,客户的问题被视为进入利润区的新机遇。

然而,大多数制造商仍然对20年前运用的企业设计深信不疑。这些人认为客户还跟从前一样,生产的是同一系列的产品,他们仍可以以相同的质量和价格来实现差异化,他们仍然将销售产品作为获取价值的唯一机制。更重要的是,这些制造企业仅仅利用产品来为客户创造价值,它们的企业设计都是以产品为中心的。如果某一行业中每一家企业的设计都是以产品为中心,那么它们会以同样的方式展开竞争,为客户提供相同的产品。在这种情况下,能将企业及其产品区别开来的唯一途径就是确立自己在成本或质量方面的领先地位。如果行业内的所有企业都追求成本和质量领先,那么,这个行业很快就会变得无利可图。

随着现有制造产品价值的日益减少,仍然在玩市场占有率游戏的制造商们会发现,企业销售收入增加的同时利润却下降了,这反过来又阻止了企业为股东创造更多的价值。这种情况在以制造为基础的市场上屡见不鲜。

在杰克•韦尔奇担任通用电气首席执行官期间,他曾先后3次修订了公司的企业设计。每一次修订都使公司离传统的以产品为中心的制造模式渐行渐远。从他第一次提出以利润为中心的“不做第一,就做第二”的企业设计,到第二次以利润为中心的“群策群力”设计,再到目前的以客户和利润为中心的“销售解决方案”设计,韦尔奇不断地满足了客户的需求和偏好。结果,通用公司的市值从韦尔奇1981年开始担任首席执行官时的130亿美元增加到1996年年底的1 620亿美元(见图4–2)。

由于遵循了以客户和利润为中心的理念,杰克•韦尔奇为公司股东创造了约1 500亿美元的价值。在职业生涯早期,他就认识到客户的需求和偏好会发生改变,自己所处行业的利润区也会转移。韦尔奇认为,要使通用电气时刻处于利润区,就必须不时地修订公司的企业设计。

韦尔奇按步骤对公司的企业设计进行了革新。在能够制定出更精密的企业设计之前,他首先需要确保公司在基础业务领域实现健康运营。为了做到这一点,他使通用电气在每一项现有业务领域内都保持领先地位并且大幅削减成本。这些以利润为中心的举措使通用电气成为业内的领头羊,并且为公司进入下一个阶段的企业设计奠定了基础。

每次更新企业设计时,韦尔奇都提出、发展并且运用推动变革的理念。韦尔奇勇敢地面对来自旧观念的质疑,创造了紧凑而富有挑战性的工作环境。他克服了来自同伴、客户和竞争者的巨大压力,他创造并完善了每一种经营理念,振作团队的士气,其后再贯彻这种理念,直到整个通用电气公司(包括员工、客户,甚至竞争对手)都看到这种理念的价值,并且对此深信不疑。就这样,韦尔奇克服了一个又一个障碍。而且,通过向位于纽约州克罗顿维尔的通用电气商学院进行投资,韦尔奇确保通用电气公司能继续运用先进的理念驱动新企业设计。这就是通用电气成为全美最杰出的知识应用型公司的原因。

韦尔奇找到了在制造业中赚钱的方式。他精心设计了一种模式,综合利用通用电气公司的最大资产——客户关系和它已确立的基础地位,为公司的股东创造了更多价值。当许多制造商认为制造业正在变成一个大而无当的无利润行业时,通用电气公司则在制造行业的多个领域里都获取了利润。

不做第一,就做第二

1981年,杰克•韦尔奇初掌通用电气公司,当时该公司制造的产品门类齐全,从灯泡、飞机发动机、引擎到合成树脂应有尽有。提供多样性的产品是许多制造商过去几十年中一直运用的增长战略。成功的制造企业兼并或收购其他制造企业,因为它们想获得更大的成功,想通过不同的产品涉入不同的行业,以此来分散企业经营的风险。当这些制造企业为它们客户创造的大部分价值停留在其出售的产品上时,这样的增长战略就是合理的。生产最好的产品,建立强大的分销体系,产品卖得好,那么价值就创造出来了。销量越多,企业创造的价值就会越多。

然而,许多企业都止步于此,唯有韦尔奇的通用电气没有。韦尔奇认为,公司要想创造更多的价值,不仅要增加产品数量,而且还要提高单位产品的销售利润。在当时,提高产品销售利润的最好方式就是成为市场占有率的领导者。20世纪七八十年代,由于巨大的经济规模、丰富的制造经验和强大的购买力,市场占有率的领先者都获得了丰厚的利润。另外,市场占有率的领先者可能成为行业标准制定者,因此,它可以提高价格并且将产品出售给喜欢规避风险的客户。1981年,市场占有率的领导地位就是获得利润的保障。

在以利润为中心的思想的指导下,韦尔奇将目光转向了成为市场占有率领导者。因此,韦尔奇运用一种新理念革新了20世纪70年代通用电气大型集团式的企业设计,这种理念就是“不做第一,就做第二,否则就退出”。这种理念以最清晰、最直接的方式表明,通用电气公司将只在业内领先的领域投资,而将最弱的业务出售给急切买进并且能够更好地管理它们的企业。这是一种更明智的选择。通用电气可以利用销售弱势业务的资金提高自己在其他业务的地位,或者投资更好的项目。因此,公司的信条就是:要么改进,要么退出,并且要马上行动。

然而,尽管韦尔奇知道这一理念能够推动利润大大增加,但他深知,在业务众多的通用公司,实施整个公司全员参与的彻底改革将会面临巨大挑战。它要求传递的信息简单且可操作性极强,要能够被很好地理解、重复和实施。韦尔奇认为,实现真正的变革需要持续的沟通、不懈的努力以及一套可实施的行动方案。通常情况下,这样的行动方案有利于人们增强对信息的认同,尽管它的执行经常很困难且容易遭到强烈抵制。

在推行“不做第一,就做第二”的设计之初,公司人员颇受激励,但之后的很长一段时间内,改革遭到了抵制。主要表现为决策难以制定,效果不明显,而且公司内的许多人都认为,“这一设计也终将会过时”。笼统来看,反对韦尔奇方案的论调也颇有一番道理。我们能够想象得出部门负责人提出的反对理由是这样:

但是,杰克,你冷静点儿。排在第四或者第五不是他一个人的错,他接手时公司排在第六呢。实际上,他做得已经不错了,去年这项业务带来了1亿美元的收入。我们应当留下他,我们也应当保留这项业务。

毕竟,人们会认为“不做第一,就做第二”的市场地位目标过于简单或武断。对此,任何通情达理的人都会劝说他不要太较真儿。

但韦尔奇可不是这样通情达理的人,至少当他正试图改变通用电气这样一家大规模的成功企业时是这样。整整两年中,他都坚定不移地坚持着自己的立场。到1983年,效果开始显现,公司的财务状况有所改善。就这样,在通用电气公司内部,越来越多的人开始支持“不做第一,就做第二”的理念,它甚至成为公司员工内心自豪感的原动力。对于逐渐以利润为核心的通用公司管理人员来讲,“不做第一,就做第二”已经成为通用电气得以立足的坚定、实用和战略性的原则。

“不做第一,就做第二”这一以利润为中心的信条,其主要宗旨在于:它是实现目的的一种手段,是迈向更强大公司的战略步骤,其目的并不在于自身。“不做第一,就做第二”仅仅是一种以利润为中心的企业设计,随着客户的变化,这种设计也需要做出改变。

客户的确发生了变化,他们变得更强大了。通用电气公司大部分的产品都出售给像福特、沃尔玛、通用汽车和波音公司这样的客户。当时的市场中,卖方营业额的很大一部分由少数几家客户来把持,因此这些客户可以利用日益增强的实力来压低价格。在争夺市场占有率领先地位的竞争中,制造商已将价格降到了无利可图的水平。市场占有率的领先地位已无法再确保企业赢利,利润区已经发生了转移。要想保持赢利,通用电气需要新的理念和企业设计。

群策群力

到了20世纪80年代中期,韦尔奇和其他远见卓识的管理者都清楚地意识到,仅凭市场占有率已经不足以赢利了。市场占有率和赢利之间的关系正在弱化。一些行业里,价格的螺旋式下降形成了巨大的无利润区。许多情况下,市场占有率和利润之间开始呈现出一种反向的关系。在多个行业里,如汽车、咖啡、建筑钢材等,市场占有率最小的企业反而最赢利,而市场占有率最大的企业利润却最少。市场占有率高但不具备高效生产率的企业正濒临淘汰。

韦尔奇知道,通用电气的生产效率能够变得比20世纪80年代中期更高,这一点他能够从数据中解读出来。在整个80年代早期,通用电气每年的生产效率增幅仅为2%。由于通用电气的多个业务领域在价格谈判中面临着强大的客户压力,公司不得不改变“不做第一,就做第二”的企业设计——从市场占有率转向高效率的市场占有率。为完成这一转变,韦尔奇提出了广为人知的“群策群力”计划;从字面来看,意思就是剔除工作流程中不必要的环节。

该计划的关键是将参与实际工作流程的员工集中起来,描述和总结目前企业采用的方法,然后从中找出可以被剔除的不必要环节。群策群力计划回避和反对明目张胆的官僚主义做法,由员工当场提出建议,并在当天提交给管理层,然后由管理层当场定夺,最后按步骤付诸实施。

这种方法不拘一格,激发了员工的投入和参与热情,改进了沟通交流模式,并且赋予了员工一种主人翁意识。这一改革代表了通用电气企业设计组织方面的深刻变化——从命令和控制转变为更加注重员工的作用和潜在贡献。这是一项重大的群策群力机制。通过降低官僚等级制度的束缚力和提高员工的真正参与程度,韦尔奇极大地提高了企业效率。这种方法是将领先的市场占有率地位转变为高赢利业务的唯一保证。

自1988年10月群策群力计划正式实施起,这项计划很快就渗透到了公司文化的各个层面,它逐渐变成了一种半自控的有组织的连锁反应。到1992年,超过20万的通用电气员工参与到了该项目的培训中。到1993年,约有20万通用电气员工可以随时随地参与到这项计划中来。该项目对通用电气产生了巨大影响。在群策群力计划实施之前的1981年到1986年,通用电气的年均生产率提高幅度仅为2%。而从1987年到1991年,项目的实施使公司年均生产率提高幅度翻了一番,达到了4%以上。

韦尔奇的卓越不凡之处在于,他能够对形势变化做出及时的、富有远见的分析,并采取相应的措施,而不只是提出一些方法。“不做第一,就做第二”就是韦尔奇在综合分析现有观点的基础上提出来的具有创造性和可行性的方案,群策群力也是韦尔奇结合通用电气的实际情况,对现有的处于萌芽状态的关于发展速度和重塑理念的思想潮流(这些理念直到20世纪90年代早期才由一些企业观察家正式表述出来)进行整合之后提出来的创新理念。

如韦尔奇的许多思想和举动一样,群策群力计划在通用电气的实施比在美国其他大公司早了好几年。到20世纪90年代早期,这些大公司才开始着手创造更具流线型、更富生产力的公司结构。许多企业加入重组热潮时,往往弄错了努力的方向。它们只是顽固地简化已经过时的企业设计,而不是重塑其企业设计以此进入未来的利润区。相反,在通用电气运用群策群力计划简化其现有的企业设计时,韦尔奇已经着手制定下一个企业设计了。通用电气不断地修正自己的企业设计,从而使这一模式的理论基础、结构和方法更加以客户和利润为中心。

销售解决方案

劳伦斯•杰克逊是一家大型汽车部件供应商的总裁(该公司的年销售额在10亿美元以上),他对销售解决方案这一主题非常感兴趣。他升职后,曾这样讲述自己的经历:

我讲讲过去两个月中经历的三次不同的促销活动。第一位销售人员来自一家大型化学公司,这家公司制造了很多种化学原料,我的企业在生产中也用到他们的很多化学原料。这位销售人员既温文尔雅又专业,他对产品的技术性能和特征都非常熟悉,他不断地向我们介绍他们公司产品的优势。

当然,他说的没错,他的公司的产品确实非常棒,但是,我们其他供应商的产品同样也很棒。他的卖点在于他说能为我们提供一站式服务。这当然是个好主意,但对我而言同样没什么吸引力,因为其他供应商也有同样好的产品,而且运输成本也很低。对我而言,只从一家供应商那里购买多种产品有什么好处呢?

第二位销售代表与第一位非常不同,他销售的是塑料。我们公司会使用大量塑料。这位销售人员的技术技能也很过硬。他对自己的产品和企业充满着激情,一直在谈他的公司正在开发的新的增值项目。这听起来不错,但对我们有什么意义呢?他说这些项目能在将来给我们带来收益。我说,那就以后再来找我吧。

第三位销售人员来自通用电气公司。尽管他的工作是推销塑料,但是,他丝毫没有谈及他的产品。他只是问了我一些问题,比如,我在购买设备方面占用了多少资金?产能损耗率有多少?在生产工厂里,使用目前的原料和加工设备,我遇到的最大问题是什么?我在运输和物流方面占用的资金有多少?

我们谈得很好。当我谈起我们所面临的经营问题时,我们聊起了一些很有意思的话题。当时我们谈了很多。

两周之后,这位销售人员又来了,他带来了通用电气资本公司提出的如何减少资金占用和降低融资成本的建议,这些建议涉及我们公司的生产装备和物流。他还就我们如何节省仓储空间给出了建议。同时,他还提议由通用公司的工程师和我们的工厂工人合作,一起就如何优化原料的使用做出改进。

接着他谈到了全球性支持的问题。我们正在全球大力拓展业务。他向我们介绍了通用电气会如何支持我们的全球性扩张。

我盘算了一下,他所提出的建议能给我们的运营在资本、融资和产能损耗方面节省一大笔钱。当然,他拿到了我们的塑料订单——几乎是全部订单。而且,他们的塑料还将随着我们的产品卖向全球各地。

喜欢这种做生意方式的人不只有我一个,我们工厂里的人也喜欢。他们与许多产品推销人员打过交道,其中只有通用电气公司的推销人员花时间倾听他们的问题,并帮助其解决了问题。当决定哪家公司将成为我们的供应商时,结果就显而易见了。

而且,通用电气公司提供的全球性支持让我们的运营变得更容易了。在服务我们苛刻的客户——汽车制造商方面,通用电气公司提供的这种支持帮了我们的大忙。

20世纪90年代早期,韦尔奇清楚地看到,即使拥有高市场占有率和高生产效率也无法保证可持续的利润增长。要想维持成功,通用电气需要将自己的企业设计提升到更高的层次,即从销售产品转变为销售解决方案。

为什么要改变企业设计?因为客户的需求和偏好发生了变化。

客户正不断发生根本性的变化。过去的这些年中,随着从供应商那里购买产品数量的增加,客户变得越来越精明,对产品也越来越熟悉。而且,随着他们对制造商的产品和技术越来越了解,与产品给用户带来的经济效益相比,产品技术规范的重要性降低了。结果,制定购买决策的人由采购代理人、技术人员和工程师变成了行政管理人员和高层管理人员。工程师们关注的是所购买的制造产品的技术细节:这些产品是否符合规范要求?它们的成本与竞争对手相比如何?高层管理人员更关注所购买产品的使用体系或背景。高层管理人员不太注重具体的产品,他们更重视的是老的工艺中使用的新方法能否大幅降低整个工艺的总成本,并且提高公司的赢利能力。

这种变化便产生出了重大的新业务机遇,但是传统的、以产品为中心的供应商无法对这一机遇做出积极的回应。抓住这一机遇就意味着制造企业必须改变客户选择,将客户目标从工程师和采购代理转向高层管理人员;它们的服务范围要从产品转变为解决方案;它们的差异要从价格转变成为客户提供更好的系统经济方案;它们的价值来源要从产品转为服务。简而言之,制造商必须改变整体的企业设计。韦尔奇领导下的通用电气公司做到了这一点。

随着客户从工程师转为企业高层管理人员,韦尔奇首先做的是改变通用电气公司的营销方式:不再只依靠销售人员向采购代理商或者工程师们推销产品,韦尔奇亲自出马与通用电气的客户——企业高层管理人员进行面对面的谈话。客户群体范围很广,包括医院、零售商、汽车制造商和公共事业机构等,韦尔奇深知面向高层管理人员的营销方式与传统营销方式之间的不同。他比竞争对手先行几步,有意识地为通用电气公司准备了一套以解决方案为导向、面向高层管理人员所必需的新式营销策略。那时,通用电气业务的规模之大和范围之广已经使得业务部门领导人的“副总裁”头衔有些过时了(这些部门中有8个都可以单独列入财富500强名单)。意识到了这一点,韦尔奇便赋予了这些领导人一个新头衔,即“总裁兼首席执行官”。当时,公司已有13位头衔为首席执行官的高层管理人员。

要想总裁营销模式奏效,韦尔奇需要深入了解客户行业中发挥作用的力量,包括但不限于客户经济系统和收益增加的理念。韦尔奇不能只卖产品,他必须把产品置于客户整体的经济体系中来加以考虑。这一系统的经济观要求韦尔奇推动通用电气公司超越传统的产品与销售关系,与客户建立一种真正的业务伙伴关系,从而为双方都创造出价值。要实现这一点,便需要提供解决方案来增强客户和供应商的赢利能力。

韦尔奇和他的业务部门负责人变成了总裁营销方式的先驱实践者。他们综合运用通用电气公司对客户的系统认识,为客户制订出新的解决方案,而且他们将公司当前的客户关系拓展为更长期、具有更高价值的关系。例如,20世纪90年代中期与福特公司进行谈判时,韦尔奇直接与福特公司首席执行官亚历克斯•特罗特曼面谈,他为福特公司提供了一系列产品和工艺技术方面的解决方案,为福特节省了资金,并且增强了它的赢利能力。为了显示通用电气帮助福特的诚意,韦尔奇来到福特公司的生产车间并且与装配线上的工人直接进行交流。他问这些工人是否喜欢通用电气的某些产品和服务,通用电气如何才能做得更好,以及他可以为福特公司做些什么等问题。韦尔奇将听到的意见和建议统统记录了下来。当他返回通用电气的时候,他召集负责与福特公司联系的所有管理人员一起展开讨论。韦尔奇要求他们立刻制订出纠正错误做法的方案,他们立刻照做。结果如何呢?通用电气与福特签订了供货合同。而且,福特公司认为通用电气提供的解决方案非常有效,因此,通用电气成为福特公司欧洲业务的主要供应商。

韦尔奇是首席执行官营销模式的先驱者。随着大企业的高级管理层之间的业务联系成为常态而非特例,未来,首席执行官营销模式会得到极大推广。由于这种高层的互动要求对客户经济系统有高度的敏感性,因此,首席执行官营销模式产生的效果要远远好于简单的高价值销售。这种敏感性给客户带来了日益增加的响应度,提高了人们预期客户需求和偏好的积极性,促使人们乐于重新设计游戏规则。传统的产品/销售企业设计已经导致许多行业的赢利能力不复存在,但是客户解决方案的企业设计会为企业创造出强大的螺旋上升态势。这些企业能够制订各种解决方案,既为客户创造更高的价值,又为股东创造更多的利润。

首席执行官营销模式仅仅是通用电气客户解决方案企业设计的一个方面。通过从以产品为导向向以服务为导向的转变,韦尔奇还逐渐改变了通用电气的业务和价值获取方式。韦尔奇再次综合利用了通用电气已经建立的产品基础和客户基础以及公司对客户经济系统的认识,明确了新的利润区并制定了高成本效率的企业设计。

拥有杰出的产品知识,但却不能利用这些知识完成从产品领先到解决方案领先的转变,这无疑成为公司错失的最大机遇。整个20世纪90年代,通过将产品、维护、服务和融资组合在一起,韦尔奇致力于确保通用电气获得所有可能的价值。

事实上,通用电气最伟大的企业设计变革之一就是1986年以来在加里•温特领导下的金融服务部门(通用电气资本公司)的积极扩张。韦尔奇了解通用的融资业务,因为从1977年到1981年,该部门都由他直接负责。该部门的经营一直是以消费者产品为导向的,例如为通用电气的设备提供融资服务等。

韦尔奇和温特非常重视并看好金融服务的前景。他们没有将融资当成销售更多产品的手段(这是传统制造商的观点),而是将融资当成能够给客户带来利益的解决方案的核心,因为价值已经从制造转移到服务上。同时,通用电气也将目光盯向能够积极开辟融资业务的地方。通用电气资本公司每年都要收购30家保险、信用卡和其他金融公司。到1995年年底,该公司的资产总值已经高达1 860亿美元,一跃成为美国第三大银行。

在韦尔奇设想的解决方案企业设计中,融资仅仅是提高价值获取的一个因素。例如,通用电气制造喷气式引擎,为购买它们的买家提供融资支持,对它们进行维护和检修,并提供零配件等。在通用电气竭尽全力与劳斯莱斯和美国联合技术公司的下属公司普拉特惠特尼等竞争对手展开竞争,为新产品的销售赢得市场占有率的同时,通用电气公司在某些领域对售后服务的关注却创造出了超过30%的利润率。为了增强实力,通用电气收购了英国航空公司的维修部门,还收购了格林尼治航空服务公司。这进一步壮大了通用电气喷气引擎服务部门,从而使得该部门能够为其他制造商的设备提供检修服务。

通用电气将这套以服务为导向的方法推广到了其他市场上。例如,多年以来,通用电气为医院提供X射线机和扫描设备。随着制造商为了争夺市场占有率而竞相削价以及医院面临来自管理部门降低成本的巨大压力,大多数医疗器械产品已经无利可图。为此,通用电气开发了一套高利润率的在线诊断服务系统。该系统将全世界11 000台扫描设备连接起来,并对这些设备进行检查,甚至可以远距离修复设备存在的问题。

通用电气资本公司灵活地将通用电气企业设计扩展至下游业务:通用电气汽车金融服务公司是美国最大的非专属汽车租赁商;通用电气是世界上最大的装备管理公司;通用电气是最大的初级抵押保险业务经营商;通用电气是全球第三、美国最大的再保险公司。由此可见,通用电气不再只靠产品制造来确立自己的市场地位。

韦尔奇深知,价值增值的潜能在于下游服务和融资活动。他对这些活动的关注源于其以客户和经济为中心的理念,而非来自于以产品为中心的理念。他看到了产品延伸出来的更有价值的领域,从而在此基础上重新确立了游戏规则。

韦尔奇发现,对于市场上的任何产品而言,其周围都存在一个更大的经济领域,产品自身仅仅是其中的一个子系统。产品是产生利润的催化剂,是驱动这些业务运转起来的启动装置。客户购买产品之后,还需要维修保养、融资、更换零部件、升级等。通常情况下,与这些“非产品”和“产品后”活动相关的收入是直接销售产品收入的许多倍。在赢利能力方面,二者的差异就更大了。韦尔奇意识到利润区正从产品转移到产品引发的下游活动中,因此他改变了通用电气企业设计的经营范围和价值获取机制,从而抓住了利润区转移的机遇。由于获得了这一部分产品的售后收入和利润,通用电气的售后服务和融资贡献了整体运营收入的40%。另外,自20世纪80年代中期以来,通用电气的金融服务部门——通用电气资本公司的年均净收入增长率为18%,而同期通用电气其他业务的年均净收入增长率仅为4%。

尽管韦尔奇对企业设计进行了创新,使通用电气的各项业务都数一数二,之后运用群策群力的方式极大地提高了公司的生产力,并且给客户提供了解决方案,但是他仍然致力于重新部署通用电气公司的资产向高利润、非制造业务转移,这些业务源自于公司产品,但又不完全依赖产品。韦尔奇认为,作为一家制造企业,通用电气必须找到赢利的新方式,同时对其制造业务进行优化。真正以利润为中心的企业理念,不可避免地会引导企业从事制造业之外的活动。

应用知识型公司

作为通用电气的首席执行官,韦尔奇运用正确的理念推动了通用电气的企业设计创新。韦尔奇深知理念会对变革产生多么强大的导向作用。在确保公司运用理念推动企业设计创新的同时,韦尔奇为位于纽约州克罗顿维尔的通用电气商学院投入了大量资金。克罗顿维尔商学院将持续创新的理念灌输到了通用电气公司的未来领导人身上。克罗顿维尔的“学生”体验了新的企业设计思想,他们还从通用电气公司内部吸收有益的思想,进行发展并进一步推广。通过这个商学院,通用电气能够将成功的新企业设计知识运用到实践中。

例如,通过低价供应、持有股份和保留采购利润的做法,通用电气下属的一个子公司成为电脑客户的实际供应合作商。这一转变的核心思想就是,通过运用公司自身的购买实力并通过为其他公司代理采购而进一步增强自身的购买力,通用公司便能够赢得市场占有率并提高利润。这一思想被带到了克罗顿维尔商学院,在那里经过了进一步的完善之后,被推广到通用电气的其他部门。在通用电气的公司体制下,赢利的理念会更容易传递,很快这一做法便得到了广泛的传播。

像克罗顿维尔这样的内部商学院所提供的巨大价值能够检验不同行业的理念和方法。但是,通常情况下,由于内部商学院只从企业中获取资源,而其中大部分资源都来自于企业所在的行业内部,因此行业管理理念的丰富性会降低。然而,通用电气本身就是一家跨行业企业,它为学院提供了动态的、有竞争力的企业设计。从历史经验来看,通用电气这种义无反顾的多样化经营模式是其作为传统理念创新者的主要竞争优势所在。幸运的是,通用电气并不打算成为商学院或咨询公司。然而,其他公司现在已经开始领会到通用电气业务设计中知识运用的效果了,尽管它们不知道自己要达到同样的能力还需要多少年。

通过克罗顿维尔商学院,通用电气加速了企业设计创新的步伐,使企业在竞争中处于更有利的地位。通用电气的企业设计创新(见表4–1)促进了显著的价值增长(见图4–2),使公司从价值流出转变为价值稳定,从而最后实现了价值流入(见图4–3)。价值增长会持续下去吗?目前,公司实施了六西格玛质量管理项目,目标是到2000年消除缺陷。对此,大多数观察家认为,该项目的实施会使通用电气的价值增长态势一直持续到21世纪。

为客户提供解决方案的企业设计——问题清单

我是否已经明确要提供什么产品?我的生产效率是否达到最高?

我是否利用已有的一切机会向我的硬件客户提供配件、服务和融资?

我是否已将公司有关产品及其使用周期特征的知识转变为一种专有的优势,从而为客户提供服务、评估风险并且制定有利可图的融资决策?

我是否为客户的经济系统构建并量化了一种精确模式?

我是否为显著地改进客户的经济体系而制订了解决方案?

我是否已将我的解决方案转变成为一种与客户之间的独一无二的关系,这种关系可以使我获得有关客户业务的信息?这是否会让我了解(比其他人更好、更快地了解)客户的经营状况和偏好以及未来的动向?

我是否创造了机会以实施有效的总裁/高层管理人员营销计划? 第5章 三位管理者的故事

即使我不是首席执行官,不是老板,也不是高层管理人员,我也能改变公司的企业设计吗?

在一家以产品为中心的企业里,我能制定出为客户提供解决方案的企业设计吗?

当我成功地做到这一点时,我能够得到相应的回报吗?

不只有行业巨人、规模大的上市公司的首席执行官和高层管理人员才能进行企业设计方面的创新,我们所有人都可以运用重塑企业设计的原则和技巧,让企业进入行业利润区。

这样的原则和技巧同样也适用于小公司、私人企业、大公司的分公司以及经营它们的中层管理人员。事实上,我们将会看到,这些创新者在企业设计创新方面早已崭露头角。

本章中要讨论的三个例子都表明这些管理人员和投资者采用的工具具有普遍的适用性。这三个例子分别是美登通信公司、包装箱公司和氯氮平病人管理系统。

美登通信公司

1975年,吉姆•多纳休在总部位于芝加哥的美登制图公司从事销售工作。他一直在深深地思索着一个问题:“我怎样才能为客户带来真正的价值?除了卖给客户印刷品之外,如何才能为他们带来更多价值?”

多纳休一直念念不忘这种以客户为中心的理念,后来他升任为这家商务印刷公司的总裁。

美登通信公司在创新方面的转折点可追溯至1988年,当时该公司从一家美国大型食品制造商那里得到了一笔订单,为这家制造商的室内销售网点制作了10万套促销宣传材料。这家食品制造商要在五一劳动节的那个周末向美国各个零售店分发由美登公司制作的材料,每套宣传材料的成本是6美元。

多纳休说:“每套宣传材料里都包含有模具、海报、价目表、促销价牌和饰品,这是印刷商做梦都想得到的了不起的工作。1988年,这笔60万美元的业务能占我们全年合同销售总额的10%,这是一笔大买卖。所有人都渴望得到这笔订单,尽快生产出订单材料,完工后拿到货款。”

在劳动节的那个周末,多纳休来到了一家食品杂货店,想看看自己公司的杰作是否已经摆在了食品店里。然而令他吃惊的是,他没有找到。一开始他认为自己来的这家店可能只是个例外,于是他又去了另一家,结果与前一家一样。当地的食品杂货店没有摆出他们公司制作的宣传材料,甚至连仓库里也没有。他心想,倘若这些印刷品没有被送到食品杂货店里,怎么会有人付给我们几十万美元呢?

他感到其中存在问题,但也必然存在机遇。他调查了客户分发的其他未使用的促销及营销材料,然后拜访了客户企业销售部门的高级副总裁。这位副总裁对他说:“如果可能,请继续深入调查一下,看看发生了什么问题。”

多纳休说:“他给了我们一些有关人员的联系资料,我们很快就搞清楚了问题所在——他们发送的促销材料太多了。当时,他们的客户数据库中仅有25 000名支持他们的客户,但他们却订购了10万套促销材料。也就是说,每家食品杂货店里有4套!这可真是闻所未闻!”

在接下来的几个月里,多纳休继续进行调查。一位高层管理人员在休假时顺道考察了科罗拉多州的食品杂货店,多纳休本人则考察了佛罗里达州的食杂店。看起来美登公司的每个人似乎都跟食品杂货店有业务联系,全美各地食杂店的相关报告都汇聚到了公司里。

多纳休回忆说:“我们总是能听到一些令人吃惊的消息:我们客户的所有宣传材料都被堆积在仓库里几个星期甚至是几个月无人问津,食品杂货店的人对这些宣传材料无动于衷,它们一直被堆放在那里,上面落满了灰尘。终有一天,店主把它们都扔了出去。”

这就是美登制图公司直接面向商店开设印刷和运输业务的缘由,这些项目使美登制图公司从一家普通的印刷企业转变为一家独特的、提供增值服务的企业。

一位明尼阿波利斯的区域经理带着多纳休参观了他的仓库,里面堆放着几千份废弃的宣传促销材料。每隔两个月,这位经理就得请一位清洁工收拾这些材料,把它们装到三码见方的垃圾箱里,由仓库的工人抬出去扔掉。

多纳休问:“为什么要这么做?为什么要把这些材料堆放到这里?你们公司订购了这些材料,给制作厂商付了款——也就是向我们付了款,然后再把这些材料发送到全美各地存放起来,而现在你却要雇人把它们当垃圾扔掉。这些材料连店面都没有进去过,我说得没错吧?”

“你说得没错,确实如此。”这位经理回答说。

“为什么不改变这种做法呢?”多纳休不解地问。

这位经理平静地回答说:“如果我不订购这么多,公司总部的人就会给我打电话说:‘你所分管的区域应当订购2万套,怎么这次只订了1万套?你有没有按要求做?’”

这样的制度在多纳休看来简直匪夷所思:成本巨大,收益全无。

多纳休根据自己的考察主动写了一份完整的报告,然后他带着这份报告去面见客户。他对他们说:“对于如何更好地实现贵公司的促销目标,我有一些自己的想法。”结果,美登制图公司仍然得到了制作宣传材料的合同,但是,这次约定的宣传材料的数量是实际需要的数量,而公司的价值链同样得到了控制。这种做法既创造了价值也节省了成本,美登承担起了所有的有关工作。

多纳休更好地了解了客户的运作方法以及客户如何使用美登的产品(哪些地方有必要,哪些地方没有必要),因此他几乎是在不经意间发现了这一辅助性的增值业务。

这种做法在一个地方获得成功后,多纳休就问自己:“现在我已经了解了这种模式,接下来我该如何利用好它呢?”他理顺了宣传品印刷和管理的思路,并向一家领先的烟草制造商、一家快餐公司和一家大型百货商场做了成功的展示。就这样,目前美登公司的300名员工将业务集中于不到10家客户身上,但是这些客户都是业内数一数二的企业。

在这种持续的以客户为中心和以利润为中心的思想指引下,多纳休带领这家第二代印刷公司不断发展壮大,其年营业收入从1980年的500万美元增加到1990年的1 000万美元,然后再增加到1997年的1.2亿美元。

这家公司之所以能变得如此有价值,关键原因是,印刷是一项以产品为中心的大众化业务,这样的业务要靠规模经济和产能利用率来驱动。成功的业主会购买一架最大型的印刷机,一年365天不间断地运行它,因为所有的价值都来自于这台机器印刷出来的一张张图片。只要印刷机快速运转,这一巨大投资的成本就会分摊到数以亿计的印刷品中,对业主而言的确是件很好的事情。如果这台价格昂贵的设备只在50%或者60%的时间里运转,那么印刷企业就不好做了。在美登所处的当地市场中,就有许多这样的印刷企业,它们的产能都利用不足,使用这种印刷机极少赢利。

印刷企业都希望通过销售产品挣钱,它们要扩大规模、销量和市场占有率。对多纳休而言,这恰恰是这项业务的特点,但是这样做并不能带领公司进入利润区。小规模的印刷企业与数十亿资产的大公司对抗,总是处于不利的地位。因此,他打算将重心从产品转向客户。了解了客户做什么、如何使用产品以及面临的其他相关问题后,多纳休懂得了应如何以及在哪些方面为客户创造额外价值。他的做法虽然有些脱离产品,但却对客户产品的使用和产品经济价值产生了正面影响。

在新的企业设计中,美登制图公司改名为美登通信公司,这家公司深谙产品如何在市场中应用,而不只是满足于完成价值几百万美元的订单。新一代的企业设计更好地为客户提供了服务,更好地了解了客户经济系统、客户系统流程和价值链。一如既往采用这种设计的公司最终找到了一条内部通道,从而从以产品为中心的企业设计转变为以客户为中心的企业设计。

通过与客户的销售、营销和产品推广人员建立一种新型的业务关系,多纳休建立起了一种新的企业设计,这一设计不仅保护了原有的业务,而且从中挖掘出了许多其他价值。就这样,美登制图公司重塑了自我。它改变了印刷公司的企业设计,使其变成一种通信管理公司的形式。它根据客户的实际需要,集宣传材料的展示结构设计、制作、生产和分发各个环节于一身。虽然并不涉及什么创新要素,但是美登公司确保了宣传材料的用户友好性,且在客户的目标销售渠道中发挥着应有的作用。

美登的核心业务仍然是印刷,但实际上美登公司的员工并没有将印刷当成最终目的,他们关注的是印刷能为客户及客户的合作伙伴带来什么,并不一味追求过高的印刷技术和清晰程度。这些要素都很关键,但是它们不是公司的终极目标,它们仅仅是工具或者手段。

多纳休说:“我们花大量时间讨论客户的业务,研究我们如何为客户创造更多的价值。因为如果我们能给它们带来更多的价值,我们便会从它们那里拿到更多的业务。我们永远不会认为,‘我们买一台能让打印速度提高15%的印刷机吧,这样所有人都会来找我们了’。对于印刷企业来讲,这无异于异想天开:成立一个印刷厂,客户就主动送上门了。事实并非如此。只知道建立一家印刷企业而不考虑别的方面,你迟早都会破产。”

推广美登通信公司的价值主张可不是一件容易的事,因为在许多公司看来,这样的做法具有侵略性,而且牵扯了客户企业中的许多人。传统的印刷厂商通常只与客户采购部门的某一个人定期接触,但美登公司的人则与客户企业中的许多人接触,他们必须克服大多数客户企业中各个方面的障碍。这样做并不意味着要接触所有人,特别是那些希望维持现状的人。但是,传递这样一种他们认为固有存在的价值观念,意味着他们要与客户销售人员进行有效地合作。他们也与开发、市场营销、促销和财务部门的人进行交流,同时还花大量时间考察客户之间互相竞争的零售渠道。

美登公司努力克服了公司体制和传统的采购做法所导致的难题。大多数公司是如何解决问题的呢?它们会将任务分解细化。对于美登的宣传品业务而言,大多数客户授权给设计部门、消费者促销部门和采购部门。通常情况下,这些客户会各自与美登公司进行谈判和签约,但这样的体制注定会失败。

多纳休说:“这样的方法与我们的销售方法截然相反。我们提供的是一整套解决方案,将之前各自分离的功能综合成一个简洁的系统,这套系统节省了时间,也避免了不必要的成本和活动。对于合适的人,我们都会将系统成本降到最低,并及时交付产品。这就是我们提供的全套解决方案。”

大多数商业印刷公司业务运作流程是:从客户那里得到原图,按照预订的数量印制,之后将成品交付给客户。此时,整笔交易就完成了,剩下的就是客户自己的事情了。在传统的印刷企业设计中,印刷企业不会去考虑产品之外的事,客户选择它们纯粹是基于传统的采购模式。“不要涉入我的企业过深,也不要对我的企业有过多的兴趣”,这就是客户普遍持有的态度。“除我之外,不要跟我们企业的任何人有联系”。

多纳休说:“我们做了更多的事情,我们与客户联系,也与客户的客户联系。‘你们需要这个吗?只有你们需要,我们才乐意提供。但我们会告诉你们,你们也许应重新考虑一下。’”

在最初针对食品制造商的销售代表做的调查中,美登发现他们每天要花1到3个小时把那些宣传材料搬来搬去。保守估计,美登公司直接面向店铺的业务可以每周为每位销售代表节省7个小时的时间,你可以想象在美国这样的销售代表共有2 000位,现在这些销售代表可以更有效地利用节省下来的时间了,他们可以参观店铺、交流、倾听、将产品销售给店铺和部门经理。

在考察客户如何利用宣传材料的过程中,美登发现了自身产品具有的几个价值点。由于经过了重新设计,所以组装的时间仅为不超过2分钟。多纳休说:“我们认识到,现场销售人员的时间是宝贵的,因此,我们最终交付的宣传材料从纸箱里拿出来之后可在两分钟之内组装好。过去,这一过程需要花5到10分钟的时间。”

这一经验是从美登公司自己的“实验室”中得出来的,该实验室是指一家规模比较大的室内食品杂货店。

“我们会带领员工去考察工作的进展、宣传材料的去向以及看它们是否适合放在拥挤的走廊尽头?必须把它们放在合适的位置,这样才能引起人们的注意。以前,许多大型的地面展架都没有进行组装,更谈不上合理摆放。”

为客户节省了成本后,美登能从中得到多少利润呢?通过不断地展示该项目的价值,美登通信公司现在已经将风险/回报机制写入降低成本的合同中了。客户也签订了更长期的合同(以前是一两年,现在是5年),从而能够通过与美登合作获利。

1989年,一家企业与美登公司签订了直接向店铺交货的合同。1993年,这家公司解除了与美登的合约关系,重新回到了大量订货、经由分销中心分拨、由销售人员送货到店铺的老路。对这家公司而言,放弃综合的解决方案这一错误判断使公司付出了沉重的代价。1997年,这家公司又重新与美登订立了合约。为什么这位客户会成为回头客?在短短的4年时间内,有2 000箱总值约为200万美元的宣传材料被白白浪费掉了。这些可都是客户花了大笔钱买回来的商业材料,但是它们却被堆放在仓库里,从来没有送达客户预想的目的地。在传统体制下,某些人可以从这种业务中获利,销售商也感觉不错,因为它们卖出了好价钱。然而,这种不经济的体制最终使所有人都以失败收场。

近年来,美登公司将业务扩展到了特定的销售信息包装领域,为现场销售代表生产交互式的光盘销售工具。光盘中包含了不同尺寸、规模和类型的展示以及其他促销材料,这样,销售代表便不用随身携带大堆的宣传材料了。美登通信公司网站上的自动订货系统非常便捷,只要轻轻一按,你就可以自动完成订货操作。

“现场销售代表们可以使用笔记本电脑向商店经理展示产品。而且,这种方法很有趣。”多纳休说。

深入参与客户业务使美登公司掌握了不少信息。公司建立了很多数据库,当然这些信息仍然属于客户所有,美登拥有的是自己开发出来的用于维护这些复杂数据库的软件。

多纳休说:“通过对数据库进行维护,我们便可以灵活地满足客户的分销信息需要。它就像《圣经》,指导着我们做一切事情。一切都基于这些信息,因此,要实现我们的目标,可靠性极为重要——要把合适的东西适时适量地放在合适的位置。没有人会喜欢管理数据库这项枯燥的工作,但我们知道这项工作有多么重要。”

多纳休说:“最初我们只制作印刷品,后来我们涉入物流、组装和配送业务,现在我们要推出信息服务。整个公司已进入变革时代。”

在多纳休的带领下,美登公司找到了从1 000家印刷企业中脱颖而出的方式,使自己免于利润损失。

多纳休说:“过去,我们一直依赖与客户的关系,我们与企业的采购部门、培训部门以及其他部门建立了传统的关系。如果另一方,也就是买方,解除了这种关系,我们就会处于困境。如果半路杀出另一家公司,我们也将遭受沉重的打击。”

正是在这个时候,多纳休向自己的销售人员宣布:“游戏规则已经改变了。”

多纳休将公司销售人员的薪酬制度进行了改革,取消了佣金,实行工资制。就其运作来看,新的组织更像一家广告公司,更像致力于服务一家食品制造商或者百货商店的团队。每个团队都包含一位客户指导、多名客户管理人员和一个客户服务小组,这个小组通过800免费服务电话与客户的总部和现场推销员进行联络。他们收入很高,而且,如果工作出色的话,还会得到大笔的奖金。

多纳休说:“我们花了大量时间探讨如何教育、训练和指导从事新业务的员工。我们总结了三件事情:第一,我们必须成为客户的业务专家;第二,我们必须正确塑造客户的期望;第三,我们必须进行良好的沟通。”

多纳休接着说:“还有一点我没有提到:我们仍然必须销售印刷品。但是,印刷业务会日益发展,我们得改变游戏规则和薪酬结构。为此,我们调整了上门推销人员的类型。我们不再需要经验丰富的印刷业务销售人员,尽管他们可能在上个年度拿到了价值百万美元的订单。相反,我们会培养自己的销售人员。我们挑选最聪明的年轻人,他们知道如何阅读、如何写作、如何思考,而且我们要对他们进行培训。”

美登通信公司要让它的客户事先知道,自己公司的销售人员是有工资的,而不是靠佣金获得收入。关键问题不在于客户与销售人员之间的关系,而是美登公司和客户公司之间的关系。

多纳休说:“这仍然是一种关系型的业务。但是现在的关系取决于作为一家公司我们如何为客户创造价值,而不仅仅依靠个人。两者存在巨大的差异,要弥合这一差异也并非易事。一些企业曾经将我们拒之门外,它们的员工说:‘你们这些人只不过是印刷工,怎么会了解我们的业务?’一位客户说:‘你们这些人存在的问题是,我们想购买的是印刷品,而你们则千方百计想帮助我们运营企业。’”

在美登公司内部,反对薪酬结构改革的呼声也很高。

多纳休说:“我们有些员工仍然不理解,这样的改革每走一步都很艰难。”

一些人做出了改变,另一些人没有改变,仍然我行我素。特别值得一提的是,当多纳休更新了企业设计之后,美登公司并没有陷入困境。实际上,从1986年多纳休开始改革后,公司的运营正处于鼎盛时期。

1976年,多纳休签下了被美登兄弟聘用之后的第一笔大单,从那时开始,他就有了废除佣金制度的想法。美登兄弟没有付给多纳休一笔令公司难以承受的丰厚佣金,而是给了他部分股权,让他成了公司的合伙人,这样的做法浇灭了多纳休的兴奋劲儿。多纳休说:“对我而言,这很好。事实上,如果你在美登公司的字典中查查‘合伙人’这个词,你就会看到乔和约翰的照片,他们都是不错的人,我们在一起相处会很愉快。”

多纳休回忆说:“为乔•美登做事可不容易,他不想要只会做印刷工作的销售人员,他希望销售人员能为客户面临的问题提供解决方案,他还希望销售人员能够对传统的印刷业有自己独到的见解。”

多纳休带领美登通信公司进行了大幅度的企业设计改革。当其他印刷商正试图为尽量多的客户提供服务时,美登公司则挑选了高利润率的客户群体,专门为其提供服务。当其他印刷商专注于印刷工艺并通过降低单位产品的价格来为客户创造价值时,美登公司推出了综合的促销方案,而且通过共担风险、共享收益的协议为客户创造和获取了价值。大多数印刷商的企业设计中没有任何战略控制点,与竞争对手相比没什么特色。美登通信公司(如表5–1所示)是美国能向客户提供这种业务解决方案的少数几家印刷商之一。

在任何时间、就任何一种印刷品而言,多纳休的客户都能找到比美登价格更低的供应商,因为美登公司销售的不仅仅是印刷本身。

多纳休说:“当有人问‘这得花多少钱’时,我会说,‘我也不好说’。去问问品牌经理,他们愿意花多少钱,然后我们会根据这个数平衡预算,以最有效的方式计算出系统最低总成本。我们从中得到了什么呢?我们与客户达成的所有协议中都写明我们要以‘激励’成本作为目的。我们希望达到这一目的,因此,我们建立了一套机制,那就是,如果我们降低了成本并杜绝了浪费,我们会得到一大笔奖金,而我们的客户会节省下资金,并且会得到更好的商业结果。”

多纳休说:“如果我们以正确的方式做了正确的事,那么我们就能长期立于不败之地。”

包装箱公司

有关利润区的一个最好的例子是关于吉姆•伯顿(化名)这个人,他是一家大型包装箱制造厂的业务开发经理。吉姆具有其他许多管理者不具备的优势,他曾经做过5年的销售经理,因此他很了解自己的客户。吉姆不仅践行了以客户和利润为中心的理念和企业设计思想,他的所作所为还为一位中层管理人员应当如何推动企业进入利润区做出了表率。

在以产品为中心的环境里,吉姆的公司为销售一种大众产品而与竞争对手鏖战。该公司将包装箱销售给大型包装货物制造商,其产品从船运集装箱到比萨饼纸盒应有尽有,但箱子只是箱子,企业设计的价值主张简单明了:质量中等,送货上门,价格低廉。公司出售这些产品时需要与采购代理商进行艰苦的谈判,而采购代理商会因价格的微小变化就转投其他供应商,因此,公司获利微薄。在这样的情况下,管理层关注的是原材料价格、运营和总体的成本情况。作为一名销售代表,好像除了向总部抱怨价格不具有竞争力之外,没有其他更多的用武之地了。事实真是这样吗?

吉姆最大的客户是一家资产数十亿美元的食品制造企业,这家企业采用粗糙的包装箱将产品运送到目的地。这家企业的需求量比较高,从企业产能利用的角度来看,它是一家大客户。对吉姆来说,销量也很重要,因为他要根据销量获得佣金。吉姆很担心失去这个客户,这种担心也并非毫无根据。吉姆最大的竞争对手正处心积虑地抓住一切机会抢走他的大部分业务和个人收入。

吉姆是一位友善的、善于观察的销售代表,工作之余,他把时间都花在了客户身上。他会到客户的工厂里四处观察,以了解包装线的基本操作流程。他从提问和观察中得到了很多信息。他注意到包装流程有些乱:用过的箱子会从场地回收,但其中很多都损坏了,要由专门的工作人员负责将受损的箱子挑出来,而这些人员对包装流程并不熟悉。此外,包装线和几千平方米的空间里存有大量多余的包装物料和旧箱子。为了衡量包装操作的效率,管理层启用了一套标准的成本制度,并追踪整个过程的总成本,包括箱子的成本。为了处理包装过程中出现的问题,管理层还斥资扩建了厂房。

吉姆设身处地为客户着想,考虑到如果自己是工厂经理的话,应该重视哪些方面:“作为一名工厂经理,我优先考虑的事情应当是什么?除了价格、交付这些明显而直接的条件外,我还需要考虑哪些因素?为了创造价值,为了有助于维持这一有价值的客户,我能提出什么补救措施?”

吉姆之前曾阅读过大量的采购合同信息,这样的合同期限为5至10年,而且将系统集成商这一战略性供应商与客户联系了起来。他阐述了将这一想法运用于当前实践的可能性。他向工厂管理者建议说,公司应该签订5年期的供应包装材料合同,合同价格是固定的,这一点颇具吸引力,而且企业应当租用一家仓库以保证及时交货。

客户看到了吉姆提出的方案给他们自身带来的好处。这样一份合同会将员工从箱子分拣任务中解放出来,并且会为工厂清理出更多空间,从而不必再需要追加更多的投资。合同制定的价格与标准成本体系完全相符,而且还打消了客户对价格变动的顾虑。

客户不是唯一的受益者。通过这种方法,吉姆的公司锁定了一个可靠的、需求量大的客户。改进箱子分拣方法为企业节省了15%的资金。他们可以将这份合同当作一次实验,检验一下这种方法是否可以用于其他情况。

这种以客户为中心的理念是伟大的,但是它能让吉姆和公司进入利润区吗?可以,但不会很快。然而,它让吉姆与其最大的客户建立了一种合作伙伴关系,并且他现在拥有了一套价格固定的新经济系统来带动他的企业设计(见表5–2)。吉姆现在开始考虑的是,在新形势下自己能做些什么。他的这一想法使得他将目光转向了产品开发人员。吉姆解释了目前面临的新情况:“我们有一个大客户,它会重复利用海运规格的包装箱,为了生产出尽可能耐用的箱子,我们有一套激励体制。我知道这是一个巨大的挑战。以前的做法是,被损毁的箱子越多,我们出售的新箱子就越多,从而获利也就越多。有没有什么方法既能降低箱子的制造成本,同时又能使箱子使用寿命更长?”

开发人员思考了这个问题之后,回复吉姆说:“我们可以以1.2倍的成本制造出使用寿命延长1倍的箱子来。”吉姆的预算确定下来了,而成本也可以大幅降低。吉姆现在十分清楚新企业设计如何将包装箱业务引入利润区。

他也明白,在公司的未来发展中,他将扮演日益重要的角色。

氯氮平病人管理系统

企业设计的思想不只局限在首席执行官层次,它可能渗透到企业的各个层次。企业中任何一个部门或生产线的负责人都能够实践企业设计的思想。卡丽•史密斯•考克斯就是一位成功进行了企业设计创新的产品管理者。1988年,考克斯被任命为一家大型制药企业——山德士公司的产品经理。考克斯负责的其中一种产品叫作氯氮平,这是一种抗精神分裂症药物,用于治疗30多万重症患者——因为其他药物对这种疾病不起作用。对于大多数久治不愈的患者而言,氯氮平的疗效是其他治疗方法难以企及的。但是,这种药物并非对所有人都能发挥神奇疗效。服用这种药物的每1 000名患者当中,就有10名出现致命的白细胞减少现象。如果白细胞数量开始减少而患者持续服用这种药物,那么患者会在3个星期后死亡。然而,我们无法预知哪些病人容易受到这种致命的副作用的影响。

按照典型的以产品为中心的思想思考,可能应考虑重新设计药物,在研发上投入更多资金,或者可能干脆放弃这种药物。但考克斯没有这么做,她决定找到一种让病人服药更安全的方法,同时还能让公司获利。她知道这种药能起到疗效,因为它已经通过了美国食品药品监督管理局的严格的临床实验,但她也知道这种药物的危险性。她没有采用以产品为中心的方法,而是采用了一种新的企业设计,从一个完全非传统的角度来思考这个问题。人们主要担心的是白细胞数量会减少的那1%患者的安全。考克斯知道,对于一部分人来说,白细胞数量会在3周后降低到致命的水平,因此,她要找到一种方法,建立一套系统来确定病人的白细胞数量是否正在下降。

考克斯和她的团队开发出了一套治疗方案,这套方案要求每周测量病人的白细胞数量。供药时,每次只提供一周的药量,不检测白细胞数量的病人将得不到下一周的药物。这是一套万无一失的医疗方案。如果白细胞数量开始下降,那么他们将停止病人的药物供应。

对一家制药企业而言,这是一种开创性的思想。这家企业只制造药品,这种新的供药方法实施需要增加大量的人力去探视病人、分发药品和抽血,此外还需要建立一个化验血的实验室。对此,考克斯没有畏难。她组建了一个业务团队,成立了一个家庭医疗公司去探视病人和抽血;她建立了一个国家性实验室为病人验血,能在24小时之内反馈化验结果;同时,她还建立了一个跟踪每一位患者情况的数据库公司。考克斯开发出了一种高度创新、高度可靠且安全的药物供应体系,而不是简单地卖给病人一种可能致命的药物,然后便希望万事大吉。她设计的企业设计与以产品为中心的行业标准是完全不同的(见表5–3)。

考克斯还需要确保这套系统的正常运转。为了测试这套系统,考克斯首先在就近的三个地区试行。等到供药系统中的所有环节都顺利运转之后,这套系统被扩大运用于10个地区,从而确保其运行没有任何问题。最后,这套系统在全美得到推广。即使这套系统之前在测试中心运行很好,但公司还是有些担心。过了两个月,没有人因服用药物而死亡。6个月过去了,仍是如此。整整一年过去了,没有一个人因服药而死亡。就这样,这套系统大大增加了人们的信心。

该系统产生了巨大的医疗和经济效果。5年之后,数以万计的患者得到了有效治疗。这些病人又变得像以前那样了,他们有的回到了学校,有的走上了工作岗位,过上了正常人的生活。这在以前是不可能实现的。患者们从动作紊乱、不协调以及精神不正常逐渐恢复到了正常人的状态,看到这种转变的人无不为之感动。

从经济角度来看,该系统也是非常成功的。随着成千上万的患者得到救治,公司产品的销量大增。这一切都归功于考克斯,她跳出了以产品为中心的传统思维的束缚,找到了补救产品问题的其他方式。

在以客户为中心的理念指引下,考克斯和她的团队关注患者的安全。他们创造了一种独特的企业设计,这一模式能够确保患者的安全、恢复他们的正常生活,企业同时还能从中获得高额利润。通过关注企业设计而不仅仅是销售产品,企业才有可能取得成功。对于病人、公司和考克斯及其团队成员而言,这都是一个巨大的成功。

本章讨论的三个例子(美登通信公司、包装箱公司和氯氮平病人管理系统)都发生在20世纪90年代初期,这恰恰是以产品为中心的旧秩序向以客户和利润为中心的新秩序转变的时期。新秩序中的企业设计能够使企业实现可持续的价值增长。

三个例子很有说服力,也具有普遍性。目前,各行各业的管理者正在学习和运用相似的理念。一些人通过自己犯错,艰难地学到了这些经验(第一种类型);而另一些新生的企业设计创造者则从别人的经验中学到了这些知识(第二种类型)。

本书重点叙述的就是第二种类型的人。我们也希望本书可以帮助自己犯错的企业设计创造者转变为学习型的第二种类型的人。

企业设计之创新启示——问题清单

我是否带领企业摒弃了以产品为中心的思维?

我是否清楚地了解到客户的经济状况?

我是否创造出了一种产品,它既能改善客户的经济状况,又能增加我的赢利能力?

在制定新的企业设计时,我能否预计到内部存在的所有障碍?

如何克服这些障碍,我是否找到了有效的应对之策?