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    柳问:柳传志的管理三要素

    图书分类: 管理实践
    作者中文名: 张涛
    ISBN: 9787213064364 商品编号: 721306436
    出版日期: 2015-01-01 上架时间: 2015-01-15
    出版社: 浙江人民出版社 季度推荐: 2015年春季刊
    关键词: 柳传志 管理之道
    适合阅读人群: 中层
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    定价:¥59.90会员价:¥52.71

    天翼观点

    在移动互联网“所向披靡”之时,我们为什么要重温“管理三要素”这套从过去实战中总结出来的传统企业管理方法?如今,管理三要素还是不是企业管理者的指路明灯?在本书中,作者指出时代在变、企业在变、始终不变的是管理的实质,是“人”这个管理的内核。管理三要素不仅不老,还一次次地闪耀着理性的光辉,引领联想走出发展泥淖。

    对联想而言,作者张涛是“曾于画面中行走,又退出画面看画”的人。在联想控股公关部任职的八年里,作为柳传志先生的助理,他经历并亲自策划参与实施了联想控股公关部绝大部分的重要项目,在离开联想后,又先后在万达、安踏等知名企业担任高管。这种独特的经历使他能够更客观地认识与分析柳传志的“管理三要素”作为经典管理思想在当下的价值。

    本书首次披露了大量从未曝光的柳传志内部讲话资料,这些珍贵资料让读者如身临其境,了解一个褪去神秘光环的柳传志,是如何运用自己的管理智慧,实现联想的永续平稳发展的。

    内容简介

    这是一本深入阐述柳传志管理思想的作品。在本书中,作者首先分析了柳传志管理思想中最重要的因素:人。通过对生动鲜明的案例的分析,梳理了联想是如何在柳传志管理思想的指导下,以“匝鞋垫、缝西服”“赛马中选好马”等方法,实现对人才的发掘与培养的。

    在透彻分析“以人为本”的指导思想后,作者分别从管理三要素:“建班子”“定战略”“带队伍”出发,以联想30年发展中新老领导班子交替、世纪分拆、并购IBM PC等关键时刻为例,展现了联想从成立到壮大,再到一步步发展为国际一流企业的艰辛历程。

    本书在系统性地阐述柳传志管理思想的同时,兼顾了易读性。作者精选了大量柳传志未曝光的内部演讲实录,为读者还原了联想关键时刻,展现了柳传志作为一代企业家是如何运筹帷幄,为联想30年的发展保驾护航的。

    作者简介

    张涛

    现任安踏副总裁。具有十多年上市公司跨界管理实战经验:先后任职于联想集团、万达集团、安踏集团等国内领军企业。历任品牌市场、总裁办、商业地产研究部、集团分公司等业务部门总经理、集团副总裁等职务。

    对联想而言,他是“曾于画面中行走,又退出画面看画”的人。在联想控股公关部任职的八年里,作为柳传志先生的助理,经历并亲自策划参与实施了联想控股公关部绝大部分的重要项目,在离开联想后,又先后在万达、安踏等知名企业担任高管。这种独特的经历使他能够更客观地认识与分析柳传志的“管理三要素”作为经典管理思想在当下的价值。

    毕业于中国人民大学,获传播学博士、经济学硕士学位。在企业战略、品牌管理、整合营销、公共关系等方面拥有丰富的实战经验和理论修炼。获评“中国最佳职业经理人”,入选“中国营销精英百人榜”。兼任中国人民大学、中国传媒大学等院校专业导师、客座教授。

    图书目录

    本书赞誉

    推荐序 风口的猪飞起来后如何不摔下来

    前言 互联网时代究竟还需不需要管理

    引言为什么要重温柳传志的管理三要素

    分娩

    转折点

    转型,箭在弦上

    谁都逃不掉四个核心问题的挑战

    从屋顶图到管理三要素,柳传志的管理智慧

    管理:只有恒久的问题,没有终结的答案

    第一部分 士不可以不弘毅:柳传志管理哲学的核心

    01 No1:“人”的问题

    在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫齿轮文化,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线,每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利。

    “二极管”路径

    “眼”与“手”的辩证法

    “三心”:“人”的管理核心

    “三种人”

    德才兼备,视企业为生命

    02 “打磨”,人才培养之道

    我心目中的年轻领导核心应该是什么样子呢?一要有德。这个德包括了几部分内容:首先是要忠诚于联想的事业,也就是说个人利益完全服从于联想的利益。公开地讲,主要就是这一条。不公开地讲,还有一条就是能实心实意地对待前任的开拓者们——我认为这也应该属于“德”的内容之一。于“才”和“德”边缘范围的内容是,年轻的领导者要凭他的无私,和他对自己的严格要求,以及对他的伙伴的大度、宽容,自己有卓越的领导能力,还能虚心地看到别人的长处,不断反省自己的不足,等等优良品质使人心服。只有赢得这种“心服”,才具备了在同代人中做核心的条件。

    “赛马机制”

    从“鞋垫”演绎到“西服”

    铸造文化之“模”

    “把式论”与“撒土论”

    03 诚信,人才养成之“根”

    联想用三十年的时间,打造了一个品牌,这个品牌的核心就是诚信,有了诚信这两个字,联想今天真的是受益无穷。而真要做到诚信,做到透明,那肯定是要承受很大压力的。一个企业做好一件事、执行好一个战术动作不难,难的是做好每一件事。真的没做好也不要紧,听到问题,咱们改。但绝对不能做假,不能骗人,如果有意识地做假,有意识地骗人,那就是砸了联想控股的金字招牌,第一次可能是警告,第二次那一定就是斩立决了。

    “对外以诚,对内以信”

    “天条”:企业的底限

    第二部分管理三要素

    04 是什么让柳传志拍案而起

    移动互联网时代的到来,对社会整个的颠覆到最后是必然的,但是它有过程,在过程之中,给了人们调整的机会,甚至颠覆自己的机会。我颠覆不了我自己,我请别人颠覆行不行?转型很难。最好的企业,不仅是能够跟随时代潮流前进,而且能搅动时代潮流,能带动潮流,这个就得有胆略,有本事。我大概觉得,目前的联想人没有这个能力和本事。我们能够不要被时代甩出去,到真有这个本事的时候再做一把。

    世纪大分拆:再造之惑

    新业务,新布局

    联想成功的三大战术

    为什么管理理念对企业如此关键

    05 要素1:建班子

    不论传统企业还是互联网企业,一把手永远是决定企业成败最关键的因素。怎么判断一把手的素质呢?有三条:一是得有高远的目标,拼命往上奔;二是要有坚忍不拔的意志,咬定青山不放松;三是学习能力,能跟得上时代,学习能力本身包括了人的胸怀、情商。评论杨元庆是行还是不行,包括我在内,都还早点。你也不能说某一个企业一下到了高峰的时候,你就认为这个企业真怎么样,也许一个浪就下去了。如果前面有历史证明他经过低谷还能爬起来的时候,你还真得高看他一眼,我对杨元庆还是高看一眼,希望他能够把这个事琢磨得更透。

    “1”和“0”

    为什么要建班子

    好班子,如何做到“1+1>2”

    建班子的3大难题

    制片人vs电影导演

    06 要素2:定战略

    联想要做百年老店,我自己反思,办企业到底为什么?联想存在的意义有四点:第一以产业报国为己任;第二要做一个受人尊敬、值得信赖的企业,就是先不管做多大,努力去带动一批企业讲诚信;第三就是希望在多个领域内都能有自己的领先企业;最后就是在全球有一定的商业地位。

    “势”的选择——战略制定

    从战略自觉到主动设计:本土企业发展的最大瓶颈

    联想战略制定的艺术

    “吃着碗里的,看着锅里的,还要想着田里的”

    远景:“你真心想干什么”

    “说到做到”的企业目标

    路线:“造桥”还是“造船”

    业务部局、组织架构和管理模式

    执行是关键

    定战略的科学与艺术

    07 要素三: 带队伍

    联想成立了30年,由国内杀到国际,历经风雨,困难重重,几经灭顶之灾,但是我们却是越战越强,这是为什么呢?我觉得最根本的原因是,我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗,我们建立了一个坚实的管理基础,建立了一个好的班子,有了一套正确制定战略的方法,有一支坚强的能征善战的队伍,这就是我们常说的管理的三个要素。

    激励:动力的源泉

    企业文化:团队之魂

    管理规章制度:没有规矩、不成方圆

    团队的可持续:骨干员工的培养

    结语 “长跑”而非“短跑”——管理三要素之间的关系

    后记 回到柳传志