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华为绩效管理方法论

图书分类: 绩效
作者中文名: 孙科柳、蒋业财、解文涛
ISBN: 9787300231327 商品编号: 730023132
出版日期: 2016-09-01 上架时间: 2016-11-14
出版社: 中国人民大学出版社 季度推荐: 2016年冬季刊
关键词: 华为 绩效 方法 管理
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天翼观点

如果一个企业关于“利益与贡献”的问题是混乱不清的,那么联系我们、团结我们的所有纽带都将被削弱或者断裂,这就是人性。绩效就是利益与贡献的核心集结点,也可以认为是人性的核心集结点。

内容简介

提起绩效管理,许多人脑海中首先想到的就是“绩效考核”,于是自然而然地就会与一堆的制度和表格联系在一起。其实绩效考核只是绩效管理的一个组成部分,绩效考核通常由人力资源部门来负责,而绩效管理则涉及整个组织运行机制的架构与设计,必须由包括企业家在内的企业各级管理者的亲自参与。

华为的绩效管理极具特色。它的绩效管理紧紧服务于战略目标,并且围绕绩效管理形成了价值创造、价值评价和价值分配的闭环,同时又通过内部治理,为这个价值闭环的有效运行提供了很好的保障和支持,从而激发了个体创造力和组织竞争力,成就了今天的华为。

本书从价值驱动、行为牵引、评价规则、价值创造、绩效责任、全员分享、效能优化七个方面阐述了华为的战略目标、价值闭环和内部治理之间的内在运行逻辑,同时还结合了管理学原理、行为心理学以及典型企业的真实绩效管理案例,为广大企业学习华为的绩效管理提供了一把钥匙。

作者简介

孙科柳:

管理咨询顾问、培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业。曾出版相关著作数十部,部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”(中国新闻出版业唯一进入国家“一带一路”战略的重大项目),并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰等企事业单位。

蒋业财:

管理咨询顾问、精益生产导师。曾先后担任过多家500强外资企业高级主管,在管理体系建设、精益化生产、流程优化、绩效改善等方面具有丰富的实践经验。曾带领项目组全程推进阿迪达斯江西工厂的筹建工作,为精益型生产现场和企业利润中心制的建设作出了卓越贡献。在近十年的咨询辅导工作中,积累了丰富的改善工作经验,能够帮助企业快速提升员工绩效和组织效能。

解文涛:

职通线教育科技(北京)股份有限公司合伙人,机械工业出版社原高级财经策划编辑,拥有多年管理课题深度开发经验。作为“前华为人”成立的首家企业主题众筹咖啡馆——小菊咖啡股东合伙人,深度参与多项华为课题研究以及创业项目的组织推广工作,与众多前华为人共建智慧输出平台,深谙华为管理之道。

图书目录

从书序

前言

第1章 价值驱动组织

1.1 以客户为中心

1.1.1 客户是企业的衣食父母

1.1.2 建立以客户为中心的绩效导向

1.1.3 眼睛盯着客户,屁股对着老板

1.2 以奋斗者为本

1.2.1 企业理想的实现源于员工的艰苦奋斗

1.2.2 尊重奋斗者,向奋斗者学习

1.2.3 以客户目标为导向,持续奋斗

1.3 持续创造价值

1.3.1 建立起以客户为中心的服务意识

1.3.2 用客户满意度提升工作价值

1.3.3 在价值指引下实现持续有效增长

1.4 强化绩效驱动力

1.4.1 绩效是实现组织效益最大化的第一工具

1.4.2 建立以产出为基准的组织绩效导向

1.4.3 用绩效牵引员工的行动方向

1.4.4 以价值评价为引导,激活组织效能

第2章 强化行为牵引

2.1 人才激发

2.1.1 通过绩效牵引让员工持续赋能

2.1.2 用职能工资制度激活员工竞争性

2.1.3 让每个人都看到晋升的机会

2.2 导向冲锋

2.2.1 绩效管理变革要导向奋斗

2.2.2 发展一批能够带头冲锋的人

2.2.3 把机会留给抢滩的勇士

2.3 落实流程责任

2.3.1 从精简的流程中攫取效率

2.3.2 压缩管理层,强化单兵业务能力

2.3.3 在业务导向下聚焦个体价值创造

2.4 促进团队协作

2.2.1 以绩效文化强化员工团队意识

2.4.2 构建狼狈组织,实现协作一体化

2.2.3 服务内部客户,创造组织价值

2.5 落实管理责任

2.5.1 向管理要效益

2.5.2 坚持问责,让干部多打粮

2.5.3 绩效考评制度要保障管理落地

第3章 建立评价规则

3.1 评价指标和标准

3.1.1 以成果贡献作为员工价值的衡量标准

3.1.2 根据层级、职能不同,分层考核

3.1.3 领导干部以身作则,保证指标落地

3.2 建立评价规则

3.2.1 坚持价值导向,以成果作为评价基准

3.2.2 从整体出发,抓主要矛盾

3.2.3 公平公正,让人信服

3.3 评价程序

3.3.1 建立统一的价值考核体系和计划

3.2.2 用过程思维架构绩效体系

3.3.3 以考核为手段,落实管理的真正目的

3.4 绩效教育沟通

3.4.1 环绕考核结果展开评价工作

3.4.2 落实沟通反馈,指导下属进步

3.4.3 给员工一个发表意见和交流进步的平台

3.5 激励与约束的平衡

3.5.1 由工资倒推任务,激发驱动力

3.5.2 以制度约束绩效行为

3.5.3 在管理上坚持开放、宽容与灰度

第4章 落实绩效责任

4.1 绩效责任制

4.1.1 以绩效承诺书落实KPI指标

4.1.2 完不成任务的干部要免职

4.1.3 拒绝以包代管,用管理推进绩效提升

4.2 落实绩效目标

4.2.1 绩效目标要“跳一跳,摸得着”

4.2.2 以KPI考核落实基层目标责任

4.2.3 中高层以逐级述职配合KPI考核

4.3 资源分配

4.3.1 聚焦在针尖大的点上

4.3.2 坚持压强原则,形成资源优势

4.3.3 资源分配由授予制向获取分享制转变

4.4 强化贡献导向

4.4.1 以成果为导向考核员工

4.4.2 以贡献定报酬,凭责任定待遇

4.4.3 干部提拔以绩效成果为分水岭

4.5 优胜劣汰

4.5.1 以资格鉴定唤醒员工的自我认知

4.5.2 通过轮岗换位激发员工活力

4.5.3 用末位淘汰制让员工保持危机意识

第5章 聚焦价值创造

5.1 商业价值导向

5.1.1 能够创造价值才有存在的必要

5.1.2 以商品化为导向持续创造

5.1.3 绩效管理要有欲而刚

5.2 构建利润中心

5.2.1 环绕企业整体利益构建部门目标

5.2.2 面向客户,客户即利润核心

5.2.3 强化项目的价值创造地位

5.3 技术与客户融合

5.3.1 技术上自力更生,用研发壁垒阻击对手

5.3.2 永远指向客户,以客户需求为价值导向

5.3.3 服务客户和技术研发要“拧麻花”

5.4 关注长远价值

5.4.1 保持危机意识,华为没有成功

5.4.2 组织绩效要更多的关注长远性

5.4.3 落实创造长远价值的关键绩效考核

5.5 以结果说话

5.5.1 加班和艰苦奋斗是两码事

5.5.2 成功或失败,绩效说了算

5.5.3 尊重结果,奖励有成果的人

第6章 全员分享模式

6.1 高薪酬高激励

6.1.1 以高薪吸引人才

6.1.2 高工资意味着高压力

6.1.3 由利出一孔到力出一孔

6.2 向奋斗者倾斜

6.2.1 关注分享,企业不能追求利润最大化

6.2.2 价值分配上要打破平衡,拉大差距

6.2.3 向奋斗者倾斜,不让雷锋吃亏

6.3 强化股权激励

6.3.1 工资是成本,要用利润分红吸引员工

6.3.2 以股权分配激发员工的进取心

6.3.3 将所有员工团结起来

6.4 动态化调整

6.4.1 协调按劳分配与按资分配的关系

6.4.2 适时调整薪酬与股权激励政策

6.4.3 以获取分享制激发员工创造性

6.5 共享责任与荣誉

6.5.1 把荣誉与责任纳入到集体分享中来

6.5.2 强化员工社会责任意识

6.5.3 让企业、个人与社会三方共赢

第7章 组织效能优化

7.1 内部人才市场

7.1.1 建设人力资源池,强化人才流动

7.1.2 在流动中实现赋能

7.1.3 形成稳定的绩效输出队伍

7.2 用竞争激活组织

7.2.1 用赛马制和选拔制激活员工

7.2.2 以内部比武刺激员工进步

7.2.3 保证竞争公平,避免内部恶性竞争

7.3 标杆牵引

7.3.1 尊重榜样的力量

7.3.2 为标杆颁奖,给他们应有的荣誉

7.3.3 以奋斗者为榜样,开展学习活动

7.4 开放与融合

7.4.1 坚持循序渐进的管理改善

7.4.2 突破部门局限,打破部门墙

7.4.3 建立流程化组织,组织结构随需而变

7.5 事业共同体

7.5.1 以共同价值观强化组织凝聚力

7.5.2 在共同价值观的基础上坚持利益捆绑

7.5.3 把一个人的事业变成一群人的事业

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